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GREE电器:迈步技术多元化 谋五年内收入翻番
发布时间:2013-11-26 12:00:00

2013-11-23     第一财经日报

 

GREE电器是中国最成功的走专业化路线的家电企业。在多元化蔚然成风的今天,GREE专业化的道路不仅没有越走越窄,反而越走越宽。2012年,企业销售收入突破1000亿元,成为国内首家年收入突破千亿的家电上市企业。
  GREE电器董事长兼总裁董明珠1115在接受《第一财经日报》记者专访时表示,只要坚持技术创新,暖通行业的市场潜力十分巨大。
  董明珠去年担任GREE电器董事长后,提出GREE电器五年内再造一个千亿的目标。她的目光看得很远,“大家是按照百年老店的思路来打造企业,GREE从创业到今天已有20多年了。我跟员工讲,到今天为止,GREE仍然在打地基,你不把地基夯实了,100层大楼即使盖起来也会倒掉。”

  展望未来,GREE电器给自己的专业化画了一个更大的同心圆—坚持专业化,但在制冷领域内实行多元化。事实上,在不断推动空调产业创新发展的同时,GREE电器已将压缩机等核心技术应用到更多行业。“GREE的多元化并不在于跨行业的多元化,更多的是在技术领域的多元化。”董明珠说。


  以诚信为核心理念
  2003年,GREE电器销售收入突破100亿元,有人就说GREE碰到天花板了。没想到,不用十年,GREE电器的销售收入便突破1000亿元。如今,GREE电器已是全球最大的空调企业,一年在国内和海外销售的空调约4000万台,约占全球家用空调产销量的30%
  与此同时,GREE电器创造了良好的经济和社会效益。自1996年上市以来,坚持每年分红;至今已连续11年纳税居国内家电行业之首。
  这些,在董明珠看来都没什么了不起的,GREE只是做了自己应该做的事。对于GREE的成功之道,有许多不同的理解。从董明珠对GREE发展历史的梳理中,答案似乎更简单:诚信理念也许是一切的根源。
  19912000年,前十年的发展,GREE的两个关键词是制度和质量。1994年,董明珠从基层调回GREE电器总部任经营部长,着手完善销售制度。通过制度完善,消灭了“三角债”,保证了经销商和厂家的合理利益。次年,GREE收入翻了七倍,空调产销量跃居国内首位。
  
 针对零配件的质量问题,GREE电器于1995年建立了行业内独一无二的筛选分厂,对进厂的每一个零配件进行严格检测;在设计、制造、采购等环节大力推行“零缺陷”工程;全面实施“精品战略”,为GREE空调赢得消费者口碑打下坚实的基础。

  诚信是GREE电器倡导的核心理念。“首先要对周围的人负责”,董明珠说,对消费者、员工、投资者,承担起自己的责任。十年前,空调行业的价格战如火如荼,GREE电器坚决不参与价格战。因为盲目的价格战是以牺牲质量为代价的,“大家要坚守自己的原则”。


  技术、营销、管理等多方位创新
  坚守诚信,使GREE打下了扎实的根基,而创新则为GREE插上了腾飞的翅膀。2000年,国内空调技术尚没有重大突破,同行纷纷实施多元化。面对诱惑,GREE不为所动。因为资源有限,只有专心才能将产品做好,GREE进一步明确了自己的专业化战略。
  过去中国的家电企业本质上是组装厂,从外国进口压缩机、电机来组装。2001年到外国求购技术碰壁后,GREE意识到,技术创新必须依靠自己。从2001年到2010年,GREE不断投入,十年磨一剑,逐步实现了空调核心技术上的突破。
  如今,GREE拥有5000多人的专业研发团队、2个国家级技术研究中心、4个技术研究院和400多个国际一流的实验室。在GREE,研发投入不设上限,而是“按需分配”。作为中国家电行业研发投入最高的企业,2011年GREE研发投入逾30亿元,2012年更达到40亿元。GREE目前已拥有8000多项国内外专利,其中发明专利2000多项。
  像去年年底发布的“双级变频压缩机”技术,改变压缩机过去对空气一次压缩的原理,变为两次压缩,使空调的适用范围扩大至零下30强劲制热和54高温快速制冷,可以解决我国北方地区的冬季供暖难题,也给GREE空调带来新的市场空间。
  GREE的营销模式,也是独创的。1997年,GREE进行了一次重大营销变革,由各地主要经销商入股,组建区域性销售企业,打破大经销商之间混战的局面,保证了消费者、商家和厂家的利益。目前,GREE在全国拥有27家区域性销售企业,在全球拥有近2万家专卖店。
  以自有渠道为主,增强了GREE在产业链上的话语权和价格掌控力。这张庞大而稳定的销售网络,还为GREE带来了充裕资金。多年合作共赢的关系,使经销商敢于投资GREE,从1997年开始GREE就没有一分钱银行贷款。所以,在技术研发上可以大笔投入。
  管理上,GREE也有独到之处。董明珠认为,以人为本在于将员工的正能量发挥出来,这离不开制度。“我跟原来的老总明确规定,不用自己的亲戚和同学,(他们)不能跟你有任何交易,特别是上游供应商绝对不允许。虽然不违法,但会形成坏的风气。”

  “让权力在阳光下运作。” 董明珠说,GREE8万员工中有1000多名党员,必须戴党徽,否则罚款。与规范、严明的制度相匹配,GREE选拔人才时是“德在先、才在后”。她坦言,尽管待遇不错,但GREE的薪酬不是业内最高的,许多员工是为实现自己的价值而努力。


  产业延伸和企业传承
  技术、营销、管理、人才“四轮驱动”的创新,使GREE获得了长足发展的动力。然而,当GREE靠单一产品,跨越千亿门槛之后,未来的发展路径,再次考验领导者的战略眼光。
  董明珠透露,GREE四个研究院,现在做很多未来5年、10年发展方向的研究,GREE依然还是坚持走专业化的道路。“在暖通行业里面,大家现在一讲空调就是冷气。怎么把空气暖和冷有机结合起来,其实挺有知识的,我觉得市场是无限大的。”
  其实,自从2005年GREE第一台离心机面市起,另一扇窗户已经向GREE打开。对比家用空调,商用领域的中央空调技术难度更高,市场潜力也更加巨大。董明珠自信地说,GREE已经掌握了世界上最先进的中央空调技术,外资空调企业从GREE挖角技术人员就是例证。
  GREE的压缩机,现已应用在晶弘冰箱上;GREE小家电今年年底起,全面启用“TOSOT”品牌,覆盖空气净化器、净水机等多个产品。也许现在没有必要急于给GREE下定义,GREE最新的广告语“让天空更蓝、大地更绿”彰显了它更广阔的未来。
  海外市场的潜力也不容小窥。今年,GREE出口额同比增长约20%,快于国内的增速。董明珠认为,GREE赢得国际市场,还是用品质、技术说话。当然这个时间会很长,GREE不会急于求成,会稳健地走。
  对于董明珠来说,接班人和传承是另一个重要的课题。“大家现在开始把80后作为主要骨干,把90后作为苗子来培养,建立一支长期、稳定的团队。大家打造一个公平、公正的环境,培养出很多优秀的人才,这些人逐步走上领导岗位,这才是GREE宝贵的财富。”
  她今年还在GREE内部组建信息化委员会,并担任主任。“GREE未来做到2000亿元,让员工拿到10万年薪,靠人海战术肯定不行,这时候需要信息化。”董明珠的字典里,没有深奥的理论。她坚信,既要仰望星空,更要脚踏实地地走好每一步。

 
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