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《中外管理》:GREE行走在22年与100年之间
发布时间:2013-09-06 12:00:00

2013年9月05日     《中外管理》    文/本刊记者 孙春艳

 

  整整100年前,福特因为执著的“工业精神”而成功地为美国进而为全世界“装上了车轮子”;100年后,GREE也在用自己的“工业精神”缔造“世界最大的空调帝国”。

  2008年,曾有媒体记者问时任GREE电器总裁的董明珠:你可以一个人来面对GREE、领导GREE吗?她回答:这个问题我觉得有点儿突然,因为我没想过这个问题。

  尽管如此,这一天还是来了。2012525日起,董明珠独挑大梁,身兼GREE集团董事长、集团旗下上市企业GREE电器的董事长及总裁三职,GREE电器企业创始人、原董事长朱江洪正式交出权杖。GREE由“朱董时代”正式进入“高度集权”的“董明珠时代”。

  2013718,当《中外管理》问及权力交接的感受时,一身墨绿纱裙、知性而典雅的董明珠浅浅一笑:“我感觉没什么,自2001年起我就开始担任GREE总经理,这种更替很自然,不会导致企业发生很大变化。”

  变化自然是有的。上任伊始,这位“铁娘子”就交上了一份满意的答卷——2012年,GREE电器突破1000亿元销售大关,成为全国首家营业收入过千亿的单一家电上市企业。一向霸气十足的董明珠随即提出:未来5年实现2000亿元的宏大目标。从销售额看,等于5年后要再造出一个GREE。

  正如董明珠在第二本自传《行棋无悔》中所说:“我希翼有一天能超过朱总,我相信他也希翼我能超过他……”不过此时外界的担忧与质疑之声不绝于耳——已有22年发展历史的GREE,凭什么5年翻番?在新班子的带领下,这家空调产销量连续18年位居中国第一,连续8年位居世界第一的行业巨霸,能否再续传奇?一直在专业化道路上大步前行的GREE,是否会遭遇行业天花板,而选择多元化经营?从业务员做起,以“营销女皇”著称的董明珠,能否如朱江洪那样长于技术创新和产品研发……

  一向有“走过的地方不长草”之誉、自称“永远不会犯错”的董明珠,一如既往地无惧外界的质疑。实际上,早在2001年升任GREE电器总经理时,她就确立了“打造百年企业”的发展目标。在董明珠看来,而今的GREE正站在22年与100年的发展节点之间。

  “GREE一直在打地基,还没有开始盖房子。地基打得实,才能保证房子盖得好盖得高,这也许需要三代以上GREE人的努力。”董明珠对《中外管理》说。她所说的地基,是制度建设、人才培养以及学问沉淀。

 

  让听得见炮火的人掌舵

  早些年,谁能想到,1991年在拱北将军山下北岭的一片荒地上艰难起步的珠海GREE电器股份有限企业,能从产量不足2万台的空调小厂,一跃发展成为目前全球最大的空调企业。

  进入GREE电器总部,宽敞明亮的办公楼中首先映入眼帘的是GREE倡导的“三公”——公平公正、公开透明、公私分明,与“三讲”——讲真话,干实事;讲原则,办好事;讲奉献,成大事等标语。接待大家的市场部资讯公关员凌勉婧称,这座在2003年兴建的总部大楼已经不够用,只能将二楼平台全部改造成会议室。“这几年GREE发展太快了。”

  2011年世界上第一台高速大功率直流变频离心式冷水机组问世,R290环保冷媒空调、无稀土变频压缩机、双级变频压缩机等多项技术一直被鉴定为“国际领先”,改写了空调行业百年历史。2012年GREE电器以14.5%的市场占有率成为中央空调销售冠军,首次打败外资品牌……

  而在宏观经济下行、市场低迷的当下,GREE各组飘红数据放在一起,更让行业艳羡——20128月至今,GREE变频空调的市场占有率持续超过50%,稳居半壁江山;GREE产品(包括自主品牌和OEM产品)远销全球200多个国家和地区,全球GREE用户超过2.5亿……

  一直以来,朱江洪、董明珠是家电业知名的黄金搭档。创始人朱江洪稳健仁厚,主抓质量管理和技术开发;董明珠偏执霸气,主抓营销和市场。多年来,GREE内部流传一句话:“跟着朱江洪,GREE不会穷;跟着董明珠,GREE不会输。”两人的搭班使GREE犹如一匹行业骏马,势不可挡。难怪竞争对手会说:这两个人要是吵架,或者生病,或有一个人退休就好了。

  如其所愿,朱江洪正式退休了。但这对GREE到底影响几何呢?在采访中,员工的反应是,GREE在董明珠的带领下将继续做大做强,“工作得更加劲才行,因为董明珠不如朱江洪那样好说话,她挑剔而且追求完美,要求也更加严格”。

  如果再将董明珠仅仅定位于营销高手,显然已经太低估她了。其实早在几年前,董明珠就提出:企业管理比营销重要100倍。“大家认为,我重视营销,实际上这是一种误区。我从2001年担任GREE总经理以来,就转向重视制度和团队建设了。”董明珠对《中外管理》说,举手投足间,无不透露出一种饱经商战的淡定、释然。也许在多年的营销之路上,她比谁都深谙过硬的产品才是根本这个道理。

  “她经常半夜给我打电话,说热水器能不能这样……用户会更满意,这个能不能实现?”主抓技术的珠海GREE电器总裁助理、副总工程师谭建明对《中外管理》表示。自从董明珠正式接任董事长以来,她将一线市场的声音结合自己的方向性判断,直接明确到产品的设计上。

  比如对GREE的拳头产品U尊系列,董明珠直接提出要求产品外壳无缝感,将外壳0.8毫米的缝隙指标减到0.3毫米。这一“苛刻”的要求加上其他对产品内部设计的原创性要求,导致该产品面市比既定计划推迟了半年。但一经推出,即获得市场一致好评。跟随者若想模仿,至少需要一两年的时间。

  “她上任以来,技术和研发部门的压力陡增,不过市场证明,让一线听得见炮火的人把控前进方向是正确的,这样可以更好地把握消费者需求。”谭建明说。正是因为董明珠不是技术出身,所以她没有太多条条框框,要结果不管过程,反倒使一些看似不可能的设计和创新得以实现。

  其实,早在2009年一篇《董明珠:从营销铁娘子到技术狂人》的报道里就称,在她看来,技术与营销也有着共同之处,就是都需要偏执精神。不同之处在于,营销是不按常理出牌的轰轰烈烈的大路,而技术则是一条前景清晰但漫长无比的寂寞之路。

  GREE电器的研发投入不设上限,2011年达30亿元,2012年更达40亿元。只要觉得需要就投入,且不急于求成。GREE倡导的是,哪怕证明一条研发思路是不可行的,也是有价值的。以其2011年年底正式下线的我国首台中央空调领域的直流变频离心机组为例,这一不仅打破了外资品牌垄断,还直接节省能耗40%以上的研发成果,是GREE研发人员经过10年的摸索和大量投入换来的。

 

  人才培养,GREE新引擎

  29岁的湖南小伙曹祥云,早在2005年还是GREE电器成品库叉车工时,参加央视《想挑战吗》,曾两次夺得全国叉车冠军,并创下3分钟内用叉车开30个啤酒瓶的吉尼斯世界纪录,是名符其实的“叉车王中王”。

  这项“绝活”可不是练着玩的,而是与提高叉车司机的工作精准度息息相关。而曹祥云早已能把叉车运用得像自己的双手一样灵活。因技术过硬、爱岗敬业,他曾获得“广东省五四青年奖章”和“珠海市十佳员工”等多个称号。

  根据GREE的人才培养机制,凡是在每年8-11月生产淡季的技术大比拼中获得前三名的打工者,都可以转为GREE的正式员工。200812月曹祥云正式转正,工资和各项福利待遇翻番,月收入达6000多元。他现在负责整个成品库叉车工人的管理,帮大家一起提高技能。

  像曹祥云这样的草根创新型人才在GREE8万员工中,不胜枚举。作为技术驱动型的企业,GREE重视“草根创新”,把员工视为企业发展的重要战略资源,从员工进入企业的第一天起,GREE就提供各种平台帮助其向“技术型工人”转变。导师制度是其策略之一。GREE为每一位新员工指定一名导师,协助引导新员工了解工作相关事务,使新员工以最快的速度适应工作岗位。七层高的GREE培训大楼里,每天的课程都安排得满满的。

  虽然如大多数制造型企业一样,GREE员工的男女比例严重失衡,使一大批适婚男青年面临抉择,而这非企业自身能解决的。但GREE显然已经在尽其所能。

  在建筑面积超过12万平方米的GREE康乐园员工社区里,园林郁郁葱葱,景观错落有致,超大规模的游泳池一汪碧水。GREE给员工提供单身宿舍、夫妻过渡房等。足球场、篮球场、图书馆、游泳池、医院等一应俱全,夫妻过渡房内电视、冰箱、空调等基本配置也是样样齐备。不少工人在这里结婚生子,一到周末,孩子们在操场上嬉戏,一派生机。

  2012年,董明珠成为GREE董事长后,更开始大力推进斥资4亿元的康乐园二期工程建设,提出了“一人一居室”工程——康乐园单身宿舍现在是六人一间,目前在建的GREE康乐园二期建成后将实现一人一间。

  “管理的精髓在于,让每个员工都热爱企业;支撑一个百年企业的体系,不是挂在墙上的制度,而是关怀人的学问。”

  “在营业收入800亿元时,GREE员工数就达8万人,1200亿时还是8万人,人均效益超过100万元。”GREE电器市场部资讯媒介科科长蒋育新对《中外管理》表示。一直以来,中国制造的主要竞争优势是低价的劳动力,但数据显示,中国企业90%的质量问题都是员工的“有心之失”。没有员工的幸福感和对企业的认同感,是无精益品质可言的。“螺丝没拧紧,或者在产品把关上搞点小动作,最终反映到产品上送到消费者手中,都是大事。”蒋育新说。

  硬币需要两面,在大力推进员工关怀的同时,GREE同时也不乏铁腕。恩威并施、严爱并举,是其显著特点。

  “企业要长远发展,就必须打造成一个透明度非常高的制度型企业,让每个人在制度的阳光下,能够找到自己的位置。”董明珠对《中外管理》说。在她看来,最容易犯错误的,永远是拥有权力的人,因此对于领导岗位最重要的不是信任,而是监督。GREE那项引起争议的制度——自201210月起,1000多名党员佩戴党徽上班,正是源于此。

  GREE常年设有总裁信箱,每位员工都可以直接向总裁举报自己身边的以权压人事件,该信箱定期有人处理。据了解,GREE内部流传这样一句话:“凡发现以权压人的干部,‘斩’立决。”

  当然,GREE有相对严格和谨慎的尽职调查系统,即“三堂会审”制度。接到重要的群众举报后,企业管理部、法务部和审计部要分别对当事人进行调查,得出相对客观的结论,根据调查实情予以处理。

  这种铁腕政策和企业一把手的风格息息相关。董明珠本人就是从业务员、部长一步步走到总经理、董事长的位置,深谙公正公平公开的底蕴和力量。在GREE内部不允许送礼,狠刹吃喝风。不少领导干部说,他们连董明珠家门朝哪儿开都不知道,在这里,把自己的工作做好是最重要的。

  正因此,GREE才吸引并培养了一大批技术专才,有家电行业“黄埔军校”之称。GREE流传着一个故事,即国内某空调制造商老板曾亲自带领猎头盘踞在珠海达一个月之久,希翼从GREE电器挖一批技术专家和高级管理人员。但最终一无所获。

  “GREE人才队伍是在GREE企业学问的认同下培养出来的。真正的GREE人才是挖不走的。真被挖走,也未必能用好。”GREE电器总裁助理、副总工程师谭建明对《中外管理》笑着说。

  也正因为如此,GREE内部有一条不成文的规定:领导干部不用空降兵,全部自己培养。据了解,现在GREE有100多名中层核心干部,皆是来自GREE内部的人才培养体系。这也是董明珠骄傲的一点:“22年来,GREE电器培养了一大批骨干支撑了企业的发展,这也是GREE保持高速发展的引擎。”

 

  品质偏执狂

  董明珠上任董事长后,GREE重新布置了新的企业展厅,门口的重要位置是其企业理念——“一个没有创新的企业是没有灵魂的企业;一个没有精品的企业是丑陋的企业;一个没有核心科技的企业是没有脊梁的企业。”

  提起GREE的品质锻造,离不开2005年这一历史节点。这一年,GREE家用空调销量突破1000万台,跃居世界第一,成为全球家用空调“单打冠军”。也就是在这一年,GREE电器提出全新的“精品战略”目标——“打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌”,同时导入卓越绩效管理模式,全面推行卓越绩效管理。

  而GREE的质量管理却是被业界称做:用“最笨的方法”造“最好的空调”。早在1995年,GREE便成立了筛选分厂,现在已经发展到2000人。这是一个完全的成本中心,其工作是对进厂的每一个零配件进行质量“过滤”,连最小的电容都不漏过。而今,过其手的零部件已达几十万种。这样控制零部件质量的做法,在业界绝无二家,而GREE一做就是18年。

  “产品质量要从源头上把控,筛选分厂对产品零部件保驾护航,为产品质量上了一道安全保险(放心保)。消费者买了产品指望着售后服务好,这种想法过时了,没有服务才是最好的服务。”董明珠对《中外管理》表示。

  可当年,空调产品还是卖方市场,往往是产品还没生产出来,门口就有经销商等着拉货了。何须如此较真,成立筛选分厂?GREE对产品质量的自我要求可见一斑。

  已在GREE筛选分厂厂长的位置上坚守十年的方祥健,对此有着深刻体会:这一部门的设立是GREE“实学问”的体现,要求每个人有很强的责任心,少说多干,把精力扎扎实实地放在为企业创造价值上。

  因为筛选分厂直接决定着GREE与哪些有资质的供货商合作,因此方祥健和他的同事们都没有名片,身份对外保密,车间也不允许参观。方祥健的另一特别之处是,只要发现与质量有关的问题,无论何时何地,都可以直接向董明珠汇报,这是董赋予他的特权。“董总总说,大家要用放大镜看待质量问题,要在萌芽状态把它消灭掉。为企业提出的售后零服务目标,做好保驾护航工作。”方祥健对《中外管理》说。

  在GREE电器有句名言:“对质量管理的仁慈就是对消费者的残忍。”GREE电器在产品的设计、采购、生产、包装、运输以及安装、服务等全过程实行了严格的质量控制。并出台了“总裁禁令”和“八严方针”,即对最常见、最容易发生的工艺程序作了看似不近人情的规定,对违反规定的员工采取最严厉的处罚方式,罚款甚至解雇。

  此外,GREE电器设有“质量监督队”,专门监督检查在各环节中的质量问题和违反禁令的管理人员,发现问题“格杀勿论”,甚至直接解雇。为了让一线工人时时刻刻绷紧质量这根弦儿,GREE还有一个著名的“放蛇行动”。就是在生产线上的某个环节故意加入一个有瑕疵的配件,看下面的质检程序能否发现。如果没发现,就要被处罚。

  产品质量要经得起市场和时间的考验。一台普通空调,寿命为8-10年。而保守估计,使用GREE空调在15年以上的老用户全国有10万人以上。“GREE空调的质量,只有消费者说行才是真的行。”董明珠经常说。

 

  寂寞的“工业精神”

  真正深入了解GREE的人会发现,GREE的企业精神和理念不曾改变。董明珠说:“我想我是寂寞的,至少在中国的制冷工业界。我一直把踏踏实实做事的‘工业精神’作为GREE的发展信条之一,但真正读懂其中含义的人又有多少?”

  董提出“工业精神”,始自10年前。那时的中国,房地产方兴未艾,众多企业秉承的是纯粹的“商业精神”。什么赚钱做什么,简单的利润标尺将企业推向了价格战、同质化、产能过剩的泥沼。而董明珠沉着思考后,果敢地在GREE内部弘扬“工业精神”,即一方面要在技术研发和自主创新方面多干实事、少说空话、长期作战;另一方面更要关注消费者的根本需求,用企业力量推动社会发展。董明珠表示:“在中国弘扬‘工业精神’,可以最大程度地把企业目光从单纯的商业交换吸引到创新领域,打破‘价格低廉—压价竞销—贸易摩擦—出口受限—资金短缺—提升产品结构受限’的怪圈,为中国创立世界领先的民族品牌打下坚实的技术基础。”

  “消费者是大家工作的中心所在,大家在工作中必须时刻想着大家的消费者,提供比竞争对手更好的产品和服务。”当2006年董明珠看到《亨利?福特自传》中这句话时颇有同感。100年前,福特因为执著的“工业精神”而成功地为美国进而全世界“装上了车轮子”——1913年福特汽车流水线诞生,汽车成本陡降60%100年后,GREE也在用自己的“工业精神”缔造“世界最大的空调帝国”。

  这也就不难理解,GREE为什么一直强调“老老实实做产品”,加大力气注重科研投入;为什么在家电业大战中显得低调内敛,从不打价格战;为什么花巨资建销售渠道,与经销商们共存荣;为什么始终坚持专业化。“专业化道路,就是逼着自己走独木桥,没有回头路,要不你就掉下去,要不你就坚持走下去。”

  20123月,作为在全世界拥有2.5亿用户的世界第一空调企业,GREE形象片亮相美国纽约时代广场。纽约时代广场又被称做“世界的十字路口”,GREE电器此举意味着其在国际化道路上昂首前行。

  但工业之路注定艰辛。正如董明珠所说,为了实现百年企业的梦想,“也许需要三代以上GREE人的努力。”

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