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实业为王:解秘GREE电器的专业化成长史
发布时间:2012-12-18 12:00:00

实业为王:解秘GREE电器的专业化成长史

2012-12-16 11:16:07  来源:《学习型中国》杂志 记者 吴春辉

 

从追随者到引领者,GREE走过的路是中国经济发展的浓缩。面对纷繁的经济诱惑,GREE坚持的专业化发展道路是它之所以成为行业老大的原因,也是董明珠倡导的工业精神的最好佐证。20014月,董明珠出任任总经理。她的强势、远见,对实业孜孜不倦的追求才有了今天的GREE帝国。

 

  GREE的发展过程,经历了质量为本、营销创新和自主科技等民族工业发展的典型阶段,几乎在每一个阶段,都是以行业标杆的身份大步向前、傲视同侪。

  GREE电器发布2012年前三季报,报告显示,GREE电器前三季度营业总收入达771.64亿元,同比增长20 .43%;净利润53 .32亿元,同比增长41.34%。GREE空调也连续17年摘得销售冠军的头衔。GREE这份季报,备受媒体和业内的关注,因为这是董明珠独掌这个中国最大的空调企业后展示出来的首份成绩单,一定程度上消除了部分人对她权力过于集中的疑虑。

  GREE表示,企业前三季度营业收入和净利润都能有所增长,主要得益于开拓市场、调整产品结构、产品销售量大幅增长。GREE胜在专注,因为专注所以专业,家电评论专家刘步尘曾经说过“GREE是专业化最坚定也是最彻底的企业”。

  “专业化是降低风险的最好途径”,董明珠道出了GREE一直以来走专业化道路的根本原因。曾有一段时期,GREE电器的专业化道路不为外人所理解,曾被认为胆小偏执,但坚持一心一意练好自己的独门功夫,GREE已成为业界的龙头老大。

  专业化如何赢?

  董明珠说:“专业化是GREE最突出的经营特色,也是GREE实现技术创新,抢占市场制高点的关键,专是为了精,也只有专才能保障精和高。”事实上,改革开放以后,面对市场的诱惑,春兰、华宝等原来市场领先的空调品牌渐渐沉寂,而强调专业化,用工业精神引导中国制造行业的GREE已经走在了行业的前列,验证了GREE实业为王发展路径的正确性。

  “从来被模仿,从未被超越”,董明珠不允许别人超越,从信念上有着超强的优越感。其实,GREE也面临过多元化的诱惑和别人的劝解,但是一直坚持专业化进程,近年来多产品的专业化或者行业内多元化发展,这是GREE的选择也是它的性格。董明珠认为企业要想长盛不衰,甚至成为百年企业,必须将技术、质量、管理与销售有机结合起来,形成合力。

 

  胜局

  20014月,董明珠出任任总经理。她的强势、远见,对实业孜孜不倦的追求才有了今天的GREE帝国。

  21年间,GREE电器由一个年产值不到2000万的小厂,迅速成长为拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、巴西、巴基斯坦等全球9大空调生产基地的国际知名企业。从零开始,以春兰为榜样到成为空调行业的标杆企业,GREE完成了一个专业化制造型企业的成长蜕变。

对此,董明珠曾经以GREE电器不同时期的四个广告语,进行了梳理和总结。

 

  “GREE电器创造良机”

  上个世纪90年代,GREE打出“GREE电器创造良机”的口号,一语双关。“良机”既指良好的机遇,更指出GREE空调的优良品质。

  1991年,新成立的GREE电器,是一家默默无闻的小厂,只有一条简陋的、年产量不过2万台窗式空调的生产线。但GREE开发了一系列适销对路的产品,抢占了市场先机,初步树立GREE品牌形象,为企业后续发展打下良好的基础。1994?1996年,GREE电器开始以抓质量为中心,提出了“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针,实施了“精品战略”,建立和完善质量管理体系,出台了“总经理十二条禁令”,推行“零缺陷工程”。几年的狠抓质量工作,使GREE产品在质量上实现了质的飞跃,奠定了GREE产品在质量上的竞争优势,创出了“GREE”品牌,在消费者中树立良好的口碑。也正是从这时候起,GREE的产品质量始终被摆在了GREE全厂上下的重要位置上。应该说良好的质量为GREE空调带来了销售良机。

  1994年,董明珠开始主管销售工作,凭借不断创新的营销模式,1995年GREE空调的产销量不断扩大。GREE电器荣获欧盟认证机构颁发的中国大陆第一份CE审查证书,标志着GREE电器从此稳握开启欧盟市场的“金钥匙”。

  1995年,董明珠通过对内整顿工作纪律、对外整顿销售渠道,为GREE电器的稳步健康发展奠定了良好的基础。凭借不断创新的营销模式,GREE空调的销量一举超过了当时的空调老大,并登上行业第一的宝座。1996年,GREE电器在深交所上市。与此同时,GREE电器加快了产能扩张。

自解除家庭用电的控制以后,全国范围内掀起空调进入家庭的热潮。依靠良好的市场反应和当时较为先进的传播方式,GREE品牌迅速在消费者心中确立了位置。

 

“好空调,GREE造”

  1997年,应该算GREE电器壮大发展的第一年,GREE电器以空调产量118.3万台、销量116.4万台、出口量11.2万台,三项指标跃居全国同行首位。GREE商标被国家工商行政管理局商标局认定为“中国驰名商标”。这一时期广告语就变成了“好空调,GREE造”。

  GREE电器就此转入管理深化与大规模扩张时期。200111月,在广西北海召开的中高层干部会议上,GREE电器提出“整顿工作作风,打造百年企业”的目标,开始深化内部管理,健全完善各种制度,向管理的现代化、科学化、规范化迈进。2003年初,GREE电器提出了“争创世界第一、打造国际品牌”的目标,向世界冠军发起冲击。2005年,GREE家用空调销量突破1000万台,顺利实现销售世界第一的目标,成为中国家电业在全球的“单打冠军”。

  与此同时,GREE在巴西投资建成了海外第一个生产基地,人民日报评价这是GREE电器走出去战略的最好脚注。同年,在重庆投资建设的生产基地一、二期工程相继竣工投产。随后,珠海总部的四期、五期工程也陆续投入使用,GREE电器的年产规模急剧提升。2004年,GREE电器收购整合了压缩机、小家电等4家集团下属企业,完善了产业链,充实了营销网络。

  200696,国家质检总局和中国名牌战略推进委员会共同授予“GREE”牌空调“中国世界名牌”称号。迄今为止,只有仅仅数家企业的产品获此殊荣,GREE空调是空调行业第一个也是唯一一个中国世界名牌产品;目前“GREE”也是商务部确定的“最具市场竞争力品牌”。

 

  “葡京娱乐平台”

  2010年初,“葡京娱乐平台”取代沿用了十几年的“好空调GREE造”,宣告GREE转型升级的信心和决心,这是GREE这十几年来坚持自主创新的厚积薄发。GREE正用实际行动践行着由“中国制造”向“中国创造”转型的企业发展战略。“中国创造”要逐渐摆脱依靠低劳动力成本、低端的、可简单复制的发展模式,形成自己的专利技术,拥有独立的常识产权和自主品牌,据统计,GREE电器目前拥有专利6000多项,其中发明专利1300多项。仅2011年申请专利1480多项,平均每天有4项专利问世。

 

  “让天空更蓝,大地更绿”

  “一个企业的社会责任,不仅要创造利润,为参与国际竞争提供好的产品,更要为全球低碳经济发展贡献自己的力量。”(董明珠)

  GREE电器如今已是空调行业环保典范的先行者。由于在技术研发上不计成本的投入,GREE独立掌握核心制冷科技,为消费者提供了值得信赖的产品,同时也为社会带来了很好的低碳环保环境。检测报告显示,如果国内销售的空调全部为1赫兹变频空调,按2011冷年内销6161.85万台计算,每年可实现节电约271.1亿度,相当于减少二氧化碳排放2704万吨。而这正是GREE核心科技“让天空更蓝,大地更绿”理念的最佳诠释。

  随着市场竞争的加剧,技术的升级,空调行业的竞争不再局限在定频与变频之争,而是向包括上游核心部件、配件在内的整个空调产业链整合进行深度转化,GREE电器在全产业链和冷产业链中深入布局。

  目前日本企业虽在终端市场日渐萎缩,但仍牢牢掌握着全球空调压缩机、控制芯片等核心技术,并获取产业中利润最丰厚的部分。

  韩国企业虽然在空调终端业务上缺乏规模和技术优势,却依靠集团产业链协同平台谋求在空调上的发展。同样的中国企业,在拥有全球最大产能后,依靠规模、产能、市场销售已不足以支撑整个行业的国际竞争优势,缺乏“全产业链”竞争体系的核心筹码。在形成了空调终端核心技术后,逐步向空调上游配件,如电机、电容、压缩机等领域扩张,围绕GREE空调形成的产业配套产区也逐渐在珠海地区兴建起来,GREE正在建造围绕制冷以及相关产业的全方位领先优势的战略架构。

2010开始,GREE电器向冷产业链进军,做食品加工行业的深冷设备,同时给远洋轮船、军舰提供制冷设备。GREE倡导的环保式民用制冷循环设备也逐渐建立,依靠始终倡导的核心科技,显示出一个大企业的市场雄心和对社会责任的不断重视。

 

  信念

  “专业化道路,就是逼着自己走独木桥,没有回头路,要不你就掉下去,要不你就坚持走下去”专业化的定位让GREE空调做到了极致,但是这座独木桥似乎并不狭窄,这些年来,GREE陆续开发和保有了近千核心技术以及关键部件研制力,让GREE完全有可能向SAMSUNG一样实现专业化扩张。

  “我从不犯错,也不允许自己犯错”这是董明珠名言,足以看出这位铁娘子对自己要求之严。于此,可以看出董明珠做事之谨慎,选择专业化发展道路,不是一念之间,而是长久考虑。选择专业化,是在“自断后路”,“做专业化最关键的是信心和信念”,而董明珠的信念来自对实业的追求、对技术精益求精的要求。

  在董明珠看来,走专业化发展道路符合GREE的成长路径。GREE集团设置之初,就定下了集团多元化、GREE电器专业化的发展思路。GREE对实业的信念与追求,董明珠将其定义为“工业精神”,GREE电器一直坚守的专业化被理解为是GREE的一种精神,也反映了GREE坚持实业兴邦的决心和毅力。

  1999年,GREE曾表示,多元化经营势必样样都遭遇激烈竞争,GREE没有其他行业的绝对优势,所以只专心做有把握的空调。从1995年开始,GREE空调的销量就已全国第一,而“GREE水准,行业标准”也成为业内的共识,“专心把空调做好,要扩展一个品牌非常容易,不用生产,只要贴牌就可以,但那只是提高了量,不能提高效益,还有如果没有比人家领先的地方怎么和人家斗。”GREE对待市场极为理性,董明珠的坚持,成就了今天的GREE。

  商场有句老话“隔行不做”,多元化做不好往往有规模没利润,市场份额高高在上却还在亏损。战线过长、摊子铺的过大越来越成为拖垮企业的诱因,董明珠认为,“多元化和专业化成功都必须有优势竞争力,否则越多死得越快。”

  2000年是中国家电多元化高峰。美的进军微波炉,格兰仕20亿挺进小家电,海信、乐华不断挑起价格战,有些企业试图用价格战争取市场份额,为自己的多元化战略添砖加瓦,但很多企业走下坡路或者倒闭,并不是因为它专业化,往往是他们盲目扩张带来的恶果,往往急于求成,在扩张中失败,而不是在稳健中失败。社会化大生产,专业分工越来越细,只有集中精力、财力、物力和人力,专攻一业才能缩短新产品开发周期,不断抢占技术制高点,专业化为GREE的技术创新奠定了坚实的基础、提供了可靠的保证。

  自1997年以来,GREE电器就从未向银行借过一分钱,这得益于GREE有着良好的现金流,而董明珠一贯坚持的“先付款后发货”的营销原则起到了关键性的作用,所以GREE掌握的现金富余得可以大手笔去做投资。

  GREE从未这样做,一个原因就是,董明珠倡导的工业精神。改革开放至今,中国的大部分企业长期用“商业精神”来引导企业和市场的发展,什么赚钱做什么,完全用利润的标尺来衡量企业发展。“利润的尺子”把企业推向了追逐利润的沼泽,价格战、同质化、产能过剩等都是“商业精神”带给中国制造企业无法逃避的后遗症。董明珠认为,真正的工业者必定是“工业精神”的实践者——有理想、有抱负、有社会责任感,愿意为了这些而放弃眼前的利益。真正的工业者会把推动社会进步作为自己事业的核心,而非简单的赢取利润。当代中国要发展,需要的就是这种真正的工业者和他们的“工业精神”——他们获得利润,但并不仅仅为了获得利润!他们的利润来自于自主创新而实现的核心技术的发展。

  董明珠则认为“GREE昨天走的路没有错,今天和明天大家还会沿着这条路坚持走下去。”

  “在制造业中,如果商业精神占据了主导地位,就会更富于投机性、更短视和产生更多的不正当竞争。这种状况会使企业的生存发展远离工业精神使得工业家们也像商人们一样行事,其结果必然是工业行为的短期化和商业化”。

  GREE始终坚持两个信念,一是坚决不打价格战,二是坚决走专业化道路。董明珠笑言GREE已经在专业化上越做越好,越走越远。当年格兰仕进军空调业,扬言要用五年的价格战做到行业第一,当有人将这番言语转述给董明珠后,董明珠笑言,“我认为他们做不到”。

  专业化决胜还是多元化能赢,这个争论已从上世纪90年代持续至今,孰优孰劣似乎不能完全而论,不同发展路径的选择取决于企业或者领导人的成长基因和市场偏好。多元化做的比较好的新华联集团曾经总结过多元化的几个优势:能有效分散经营风险、实行优化整合,充分整合内部优势、使企业快速做大做强、能抢抓更多的发展商机、凝聚更多的优秀专业人才。多元化的产业,更需要专业化的管理。新华联是典型的多元化集团,但是旗下东岳化工、华联瓷业都是典型的专业化发展之路。

  另一家多元化发展楷模是复星集团,董事长郭广昌则认为,专业化和多元化并不是对称,多元化同样需要专业化的人才和技术,多元化应该和单一化是一对矛盾体,不管是专业化还是多元化都有人成功或者失败,原因在于企业的学问、人才适合哪种模式。

  郭广昌将多元化归纳为三个模式比照:一个是GE,靠制度、靠学问、靠核心竞争力。第二种是李嘉诚,他更重要的是靠个人魅力和对商业的直觉,同时他也很会用人。他的企业该卖就卖,该买的时候就买,长袖善舞。第三种模式是巴菲特,对企业介入但不深入,走的是多元化投资路子。而不管哪种模式都保证最专业的人进企业,保证让最专业的人能够发挥作用。其实,不管是多元化还是专业化,研究行业,回归本质,辨别优劣势才是关键。

  的确,多元化有着极大的诱惑,这也是众多企业不考虑自身学问和发展路径,而仓促多元的主要原因。曾经的春兰空调市场占有率无人能及,GREE在创办之初更是将其视为自己的榜样,然而对多元化的迷恋,让春兰逐渐丢失市场份额,被GREE、美的等新锐企业所占据。春兰的多元化模式也饱受质疑,但至今春兰仍将多元化作为自己的梦想,汽车、新能源以及贸易、投资、房地产成为了春兰追逐的对象,但是多种因素,春兰至今梦未圆。(详见P56

  在家电行业,拥有着同一个的梦想——企业规模达到千亿。长虹、TCL、志高、创维、格兰仕等一大批家电企业自去年开始纷纷提出“千亿目标”,但目前,国内家电行业销售收入已经突破1000亿元的企业中,只有海尔和美的两家,而且是多元化家电产品组合。

因此,在董明珠看来,目前为止家电业还没有一家真正的千亿企业,在今年年底,GREE有望凭借空调产品来实现这个千亿梦想。从家用空调到商用中央空调,从空调整机加工组装到涉入空调上游的压缩机、电机、模具、漆包线等关键部件,GREE电器在“空调专业化制造”这条道路上越走越宽,开始在“全系列空调产品、全空调产业链”两大纵轴上持续深入。在董明珠看来,“GREE电器的专业化道路没有天花板”。

 

  决策

  GREE的成功离不开董明珠的一些关键决策,从某种意义上讲,这些决策让GREE异军突起,不仅傲立于中国制造业之林也是GREE性格养成的关键所在。

  GREE独创的区域性销售企业模式,被业界称为“21世纪全新营销模式”,即把当地原来分散的GREE销售和服务网络收起来,统一价格对外批货,这样一来,不但价格得到控制,原来用在内耗的力量也全部用来开拓GREE市场,这样厂商都会达成一致目标最终实现利益的基本一致,GREE品牌形象和市场占有率迅速得到提高。

  这个模式最早形成于湖北,是由空调大战促成的。GREE原来在湖北有4个空调批发大户,业绩都很好。但在1996年由空调厂家挑起“空调大战”中,这4家为抢占地盘,开始竞相降价、窜货、恶性竞争,GREE空调市场价格被冲乱,商家和厂家利益都受到严重损害。为此,董明珠几次亲自跑到湖北,动员当地的大经销商和厂家并肩作战。

  1997年底,董明珠的大胆设想与湖北经销商的自觉要求不谋而合,因此,成立了一家以资产为纽带,以GREE品牌为旗帜,互利双赢的经济联合体,“湖北GREE空调销售企业”是GREE独创的中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售企业。

  这种以股份制组成的销售企业模式是:统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务,开辟了独具一格的专业化销售道路,统一价格对外批货、共同开拓市场,共谋发展。湖北GREE区域股份企业成立,标志着董明珠理想中的“股份制区域性销售企业模式”计划正式开始实施。

  股份制区域性销售模式的实质就是在每个省选定几家大的经销商,共同出资参股组建销售企业,组成“利益共同体”,把区域内大的经销商捆绑到GREE的战船上,共同操控和占有区域市场,达到共赢的目的。此种模式被GREE迅速推向全国,先后在重庆、安徽、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售企业,成为GREE空调敢于和国美、苏宁叫板的底气。

  与国美交恶,直接促成了GREE电器自建销售渠道的决心,使得GREE能摆脱大型经销商的控制,可以把更多的精力投入到技术研发、管理升级等进一步提升GREE空调产品品质的工作中去。德鲁克说过,企业管理不仅仅是设法让企业顺应市场的力量,而是隐含了一种企图塑造经济环境的责任,在经济变动中规划、开创和突破难关的责任,以及不断铲除经济环境中对企业活动限制的责任。截至目前,GREE电器在全国范围内共建有专卖店1.5万个,在董明珠看来,由于连锁卖场的主要目的是盈利,并且对上游厂商进行各种打压,所以自建渠道可以应对这种局面的发生。她同时指出,GREE专卖店提供给消费者的不仅是优质的产品和专业的服务,还是一种品位和学问,GREE专卖店的海外延伸之路早在2004年就已启动,2005年专卖店在美国成功开设。该年,GREE电器销售量突破1000万台,销售额达到182.48亿元。其中一半是有专卖店创造的。目前,GREE销售收入的90%来自专卖店。

  从2005年以来,不断有家电企业尝试建立自己的专卖店或者连锁渠道,比如TCL的幸福树、长虹乐家易,以及美的、格兰仕的专卖店等,在大量投入之后并无太多收获。实际上GREE当年决策的市场环境早已不存在,而且GREE并不是简单的专卖店模式,背后有着强有力的GREE学问作为支撑,核心就是董明珠倡导的“工业精神”。

  GREE不打价格战,董明珠认为消费者是希翼用最合适的价格买到最好的产品,而不是一味追求价格的最低,“消费者不会因为GREE贵两百就不买GREE空调,因为GREE的质量支撑了这个价格”。这就是GREE对于自身品牌的自信。2003年,全球著名投资银行瑞士信贷第一波士顿发表报告,GREE电器是最佳上市企业。“成熟的企业就是少说空话,多干实事的企业,我觉得专业化的思路造就了GREE品牌。”

  在董明珠看来,浮夸精神和投机心理不可能成就优秀企业,做好服务不是GREE的终极追求,GREE要做的是做好品质,把售前服务做到最好而不是把售后服务做到最好。2005年,GREE宣布,GREE空调整机六年免费保修,这是GREE对自身产品的自信和承诺,也是工业精神和诚信文明的融合,“诚信为人,必能取信于人;诚信做企,必能立身于市”,诚信成为了GREE的企业学问之一。

  专业化的企业需要专业化的人才做支撑。但是,董明珠表示,“GREE原则上不收留同行业企业走出的员工,不使用曾离开过的员工”,“GREE培养的人才也很难适应其他企业”,从这方面来说,GREE的学问是相对简单、纯粹的,也正是这种学问,使GREE免受更多的外界冲击,专心做好一件事。

 

  管理

  坚持专业化的GREE电器,在管理上也坚持走专业化道路。1995年,“出精品、创品牌、上规模,创世界一流水平”的质量整治活动在GREE开展,为了控制产品质量,GREE成立筛选分厂,对所有进厂零部件进行检测,坚决杜绝不合格的零部件,保障产品质量出台“总经理12条禁令”等规定,凡是违反其中一条就劝退,“不能拿消费者做实验”。GREE人坚信“一台空调就是一个广告”的理念。200211月,六西格玛管理工程正式启动,为GREE今后的品质管理平台的建立打下了基础。

  管理的关键在于制度的建设。管理是成功的关键,专业化企业其内部管理的好坏直接关系到企业的命运。21世纪初,GREE电器运用“苦练内功,狠抓管理”的思路,GREE认为外部的竞争不可怕,可怕的是内部的管理出现问题,而内部管理的关键是干部队伍,首先要狠抓干部管理。

  2001年,GREE电器把干部队伍的作风建设摆在首位,并召开了高中层干部大会,这被称为GREE电器的整风会议,开始了“整顿工作作风,打造百年企业”的序幕。

  从那时起董明珠提出“一张纸一滴水”管理意识,这一年,GREE空调的销售额是65.88亿元,比第二名高出了8亿元,2002年达到70.30亿元,比第二名高出了14亿元,印证了GREE的话:管理出效益。

  出任GREE集团董事长后,董明珠明确提出了十二字方针:“公平公正、公开透明、公私分明”,董氏管理风格是先管好干部,认为“容易犯错误的往往是手上有权力的人,而不是工人”不仅如此,还要求所有共产党员都要戴上党徽,接受大家监督。

  董明珠意在GREE内部为干部树立起“正道、正气、正义”的管理作风,她认为有的干部权力太大,利用公家权力为私人谋利。

  GREE空调靠质量起家,用技术取胜。董明珠一直被誉为“营销天才”,她出任董事长时,外界一度担心GREE从此不再重视技术的研发,这是严重的先入为主论。董明珠履新后的第一把火就朝向了技术研发,激励在产品质量和技术上的创新。

  董在技术研发上的投入是不封顶的,也就是无论怎样首先保持GREE电器在技术上的领先性,这也验证了董明珠绝不允许被超越的现实体现。比如,GREE研发的无稀土技术使得GREE压缩机摆脱了对稀土的依赖,当稀土价格大涨,严重影响到其他空调厂商的生产时,GREE却可以泰然处之,有效保持了GREE空调的质量和销量。

  由此,联想到GREE最新的广告语,“让天空更蓝,大地更绿”,GREE技术在纵深化发展的同时,产品类别向扁平化延伸,更准确的定义是,GREE强调的专业化具有产业内部的扩张性,GREE电器一楼的展厅内展示的各种空调系统也说明,GREE正在由产品设备提供商转向更加高端的设备集成供应商,在技术上形成优势。

  专业化模式最重要的是人才的培养和选择。为了提高专业人才队伍的素质,董明珠非常重视对员工的培训和学习,在企业生产之余,都会组织员工去学习提高专业化技能。而对于仁爱的培养,GREE更看重内部人员的选拔,GREE几乎不会从外部引进人才,因为对于GREE来说,人才的认同感比人才本身更为重要。据副总裁望靖东先容,GREE不会留用曾经离开过GREE的员工,目的就是保持员工的忠诚度,进而保持GREE专业化道路在企业内的认同感。多年前曾有同行专门来GREE高薪挖人才最后无功而返的故事也是最好佐证GREE之所以坚持专业化成功的事例。董明珠说有与生产能力匹配的管理人才队伍才能保证企业规模不断扩大。

  GREE始终坚持“人才是企业发展的源泉”在企业内部提供更多的机会让员工学习新常识、新技能。目前GREE正在筹划建造一所技术工程学院,为每一位GREE员工提供深造学习的机会,“虽然投入很大,但这非常值得”董明珠对于专业人才的培养和技术的研发予以了同样的关注度。

  董明珠认为,GREE的企业学问核心,是“诚信和奉献精神”,这也是二十多年来,GREE从小到大发展过程的总结和凝练。

  诚信可以分为两部分,一是生产让消费者放心的产品,诚信生产,诚信经营,董明珠曾说,“消费者的小事就是大家的大事”;在企业上市以后,董明珠也曾要求上市企业要无愧于股民;GREE的快速成长得益于“GREE模式”的成功,也就是建立GREE与经销商的共同利益,所以一旦有地域经销商违规,董明珠一定要坚决彻查,绝不手软,因为她要还所有的经销商公道。

  正如前面所说,GREE原则上不会使用外部同行的人,也绝不允许使用曾离开过GREE的员工,董明珠强调的就是忠诚。当年董明珠只身赴安徽讨债,这种现在很少被提及的“主人翁精神”就是她无私奉献的精神。

  GREE企业学问中管理理念就是“创新永无止境”。GREE一直坚持自主创新,超低温数码多联式中央空调、高效直流变频离心式中央空调打破了发达国家的垄断,并贯彻到了创新是促进企业的发展核心,做对社会有责任心的企业。管理创新、技术创新、营销创新、人才创新始终贯彻在GREE的生产经营之中,形成了一套独特的GREE企业学问体系。

 

  未来之路

  从GREE电器的发展轨迹不难看出,专业化成就了GREE,而GREE将会继续按照专业化发展思路做下去,倡导工业精神来寻找中国制造业的发展机会。“先有工厂,再有市场”,这是GREE多年来形成的国际化理念。符合GREE电器的发展路线。当年,GREE还叫海利的时候,正是基于这个理念,慢慢打开了销路。同时这也符合GREE海外扩张的思路,在巴西、美国建厂之前,GREE均是采用先打开市场在建工厂的思路,巴西是找代理商,美国是建分企业。

  多年来,欧美、日本的制冷技术始终保持前列,擅长后发制人的GREE,渐渐在技术上追了上来,其1赫兹变频空调技术已得到国内外消费者的认可,为GREE的高端产品销售打开了局面。

  GREE的营销秘诀是“以静制动,不言价格”,制胜之道是质量和服务,将价格让位于消费者一方面通过对自身管理的完善大大降低了管理成本;另一方面通过加强区域性销售企业营销网络的建设节约大量成本,消费者的每一件小事都是GREE的大事。董明珠认为,GREE电器并不是简单地为消费者提供简单的产品,而是在提供优质产品的同时也为消费者提供最实惠的产品附加值,这些附加值就是GREE的核心竞争力。

  “产品卖出去最好8年、10年都不用与客户见面”,这才是真正的社会责任。

  对于未来,董明珠强调企业竞争将是全产业链的竞争,这是基于专业化基础的前瞻式规划,而这一点,GREE电器也充分做好了准备,为保持自身的优势,2010年,GREE电器在科研上投入超过30亿元,成为中国家电行业科研投入最大的企业之一。

  对于未来,董明珠最看重技术领先和人才培养,而在人才选择上,她认为“并非个人价值实现了最大化就最好,关键是这个人能不能使企业运作的效益最大化,这才是领导人和企业之间最好的匹配机制。”这是董明珠的选人标准,也被外界认为是董培养接班人的重要考核内容。

  “最满意的就是大家操纵市场而不是市场操纵大家”,这足以看出董明珠对未来的强大自信。

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2018-07-19
日本媒体发布全球家用空调市场份额调查 GREE位居榜首
2018-07-19
南京“新会客厅”迎来GREE“超级工程之选”
2018-07-13
2018年上半年发明专利授权量排名发布 GREE成唯一进入前十名的家电企业
2018-07-13
董明珠获 “管理科学奖” 成家电行业唯一入选企业家
2018-07-13
回归廿一载 GREE与香港“冷暖相伴”
2018-06-30
“官旗”粉丝破200万 GREE稳居京东家电TOP1
2018-06-30
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