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GREE董明珠:要有“吃亏的工业精神”
发布时间:2011-10-25 12:00:00

坐在《第一财经日报》记者面前的这位搏击商海20年的铁娘子从容淡泊,从普通销售业务员到知名女企业家,董明珠说,要有吃亏的工业精神,这在这个人人想赚快钱的年代,显得不合时宜

董明珠,全球最大家用空调生产企业GREE电器(下称GREE)的副董事长、总裁。董明珠渴望用吃亏的工业精神,支撑铺设一条中国创造之路,她说,GREE下一个十年、二十年将成为服务于全球的企业。

专业化中的多元化

几年前就有人担忧GREE走专业化已经到天花板了。没想到,GREE近几年的增长速度反而更快了。从1991年到2001年,GREE的产值从4亿元做到56亿元;从2001年到2010年,GREE的产值从56亿元做到600亿元;2011年GREE的产值将增加200亿元至800亿元。

董明珠说:大家发现走专业化道路,越走越宽。别人担忧GREE的业绩能否可持续增长,她却认为,关键在于能否创造新产品,不断改善人们的生活。如果可以,那么企业才具有可持续性,否则多元化也不可持续。

对比于两年前,GREE有了更清晰的战略定位——早日成为全球制冷领域的领军企业。不仅仅局限于空调,但仍然坚持专业化路线,谋求专业化中的多元化

现在除了飞机上的空调,在任何环境下的空调,GREE都能生产,比如远洋货轮上的空调。董明珠说,GREE正从家用空调拓展到商用空调,产品从公共环境拓展到特殊环境。

另外,GREE一直关注高、精、尖的产品,如空调上游的电机、压缩机。中国的电机在世界上还没有领先,恰恰GREE又有能力自主创新,所以GREE同时在推动产业向前一体化

大家今年可以做到800亿元,以每年增长200亿算,要做到2000亿元的规模,也还需要6~7年。所以,大家会坚持专业化方向。董明珠说,制定战略时,大家希翼GREE走向世界,用产品来改善人们的生活,大家追求的不是做强者、要打败谁。只有这样,同行之间才不是你死我活,而是相互促进。如果怀着要挤垮谁的心态,是低级的竞争;如果怀着改善人们生活的理念,企业就愿意与大家共同发展,在竞争中相互取长补短。理念不同,结果就不一样。

有人说,专业化会使GREE专卖店的产品太单一,影响经销商的业绩扩张和积极性。董明珠却认为,不是产品多少决定渠道能否活下去,销售渠道真正活下去靠的是服务意识和产品品质。你产品好、服务好,即使店小,也会有市场。所以,关键是品质。

核心技术是脊梁

在家电业多元化成风的环境下,GREE的战略思考却很独特:由于专业化,才有领先的技术地位,进而就可以创造更大的市场。

2010年,GREE在技术研发上就投入了30亿元。目前,GREE有三个研究院,4000多名研究人员,在更高端的技术层面进行研发。早几年,大家在硬件、App、人才方面已经投入很多。有人问,投入这么多能收回吗?董明珠说,这些并不是当年就能获得收益。2003年,大家与第二名相差13亿元,今年的差距是250亿元,收效已经慢慢体现出来了。

曾经有这么一句话:不创新就等死,创新就找死。如何实现技术创新与业绩增长之间的良性循环,董明珠认为,创新任何时候都不能急功近利,有社会责任感,心才会沉着。比如,我看到报道说内蒙古冬天取暖缺煤,我就感到有责任,加快推广离心机组。离心机组通过废水利用,可以节省一半的使用费用。我想的不是赚钱,而是帮消费者,你的产品给消费者、给社会带来好处,消费者、社会自然也会给你回报。

其实,董明珠对技术创新的感悟也有一个渐变的过程。早些时候,她认为产品比别人好就是创新。现在的她则认为,只有你的产品改善了别人的生活,你有独创的产品,引领了行业的发展方向,才叫真正的创新。乔布斯的伟大之外正是在于他改变了人们的生活。

GREE目前已有4000多项专利,其中发明专利710项,国际领先成果6项。尽管这样,董明珠并不认为GREE就可以自满,更何况有的国外同行已经有上百年历史,所以应该以平静的心态,去汲取别人的长处。

人的质量是产品质量的基础

相比于技术创新,董明珠认为,产品质量好是一个基础。GREE已建立了自上而下、自下而上的立体式改进模式,来确保产品质量。自上而下,包括六西格玛管理法、精益生产、质量整改等措施;自下而上,包括5S、合理化建议、QC小组等做法。

生产100~200万台空调,很容易保证质量,今年GREE空调的产量将会达到3800万台,如何保证质量呢?就要有一个监督别人,同时也接受别人监督的机制。从设计、生产、销售各个环节,形成一个完整的可控的体系。

在这个过程中,董明珠感到人的质量更重要。她透露,GREE一线员工年薪5万元,希翼未来可以达到8万元~10万元。GREE一线员工成家都有一套40~50平方米的过渡房。

现在通货膨胀,如果员工基本生活没有保障,怎会安心工作?所以,董明珠认为,管理的精髓在于,让每个员工都热爱企业。这样的管理才是主动的,而不是被动的。

但是,这不等于没有严格的管理制度。管理不能片面人性化,标准必须一致,否则8万人的队伍就会溃不成军了。董明珠经常以红绿灯作比喻,如果片面地讲人性化、撤掉红灯,那么过马路就没有秩序,最终大家都不安全、没有人性化可言。

因此相关的制度是必需的。而管理创新,适合自己的就是最好的制度。董明珠说。

谈到质量,董明珠还有一个观点:在控制成本方面,要先把管理成本、生产成本、工艺成本抓好,材料成本放在最后。比如,接待费可以按销售收入的0.6%来提取,GREE完全可以提2~3个亿元的接待费,但事实上GREE一年的接待费用只有200~300万元。

渠道模式的核心在于

除了技术创新、产品品质,GREE在渠道领域也独树一帜,开创了独立于各大连锁之外的GREE空调专卖店的销售渠道模式。如今,GREE在全球有10000多家专卖店,GREE空调90%的销量来自于自己的专卖店系统。

最近一两年,GREE在渠道模式上又有创新的举动。通过增持各地销售企业的股份,进一步加强对零售终端的掌控。各地出现许多GREE盛世欣兴贸易企业,它们有的已经成为GREE的全资子企业,而且都开了网上专卖店。

尽管家电业内GREE的专卖店模式追随者众,但是董明珠认为,GREE渠道模式的核心在于,即不断根据现实市场环境的变化而改变,以适应新的形势。现在大家开店,更注重店员行为、开店标准,以及消费者满意度。

在这位GREE渠道模式的开创者眼里,掌控渠道不是靠压,它们主动跟着你走,才叫掌控。你的产品好、经营思想对路,你的追随者就会越来越多。

这种经营思路就是诚信、共赢。所谓诚信,就是说到的能够做到。而共赢,不仅仅是厂、商共赢,而是厂、商与消费者共赢。只有消费者这个源头保住了,渠道才能保持下去。

GREE渠道模式的管理思路也有一个演变的过程。董明珠坦言,从过去的以盈利为中心,转变为以服务为中心1997年创立这种模式之初,重在保证一级经销商的盈利,后来转变为保证所有经销商的盈利,现在是保证消费者能盈利

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