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中国经营报:GREE董明珠 专业化就是背水一战
发布时间:2011-06-18 12:00:00

GREE董明珠:专业化就是背水一战

访珠海GREE电器股份有限企业副董事长、总裁董明珠
 
2011年6月17日    中国经营报
 
  专业化:GREE“自断后路”的做法
  《中国经营报》:到目前为止,你如何评价GREE的专业化道路?
  董明珠:其实很多人问过我,GREE只是单一做空调业务,你们是不是已经碰到了天花板?我想未来至少5年乃至10年,GREE仍然会坚持空调专业化的道路。
  我觉得GREE的发展没有天花板,GREE坚持专业化是因为这个领域还有更多更深层次的基础问题需要研究,只要这个企业技术不断地升级,他的市场就永远有前景。过去20年间,GREE空调从家用空调延伸到商用空调,已经做到了600亿元销售规模,我觉得商用空调领域大家还可以增加300亿元、400亿元销量。在技术研发方面,GREE空调的能耗比同行节约30%,大家现在研究是否可以将空调压缩机变得更小,甚至不再需要室外机----就像台式计算机发展为笔记本电脑那样,那将是一个革命性的变化。专业化与GREE的定位有关,大家的目标是在全球空调业中成为领导者,因此产量、技术必须是领先的。
  从某种角度看,专业化是GREE“自断后路”的做法。对那些搞多元化的企业来说,一类产品失败了,还有其他产品可以补进,但GREE不行,如果空调大家做不好,消费者不买账,大家就会全盘皆输。
  《中国经营报》:你一直强调支撑GREE一直走专业化道路的动力是核心技术,但像空调、冰箱这样的白色家电产品,技术相对比较成熟。而且在很多人眼中,中国制造更现实的是强调应用,因为国内制造业在研发方面的投入相对有限,你怎样看这个问题?
  董明珠:从“中国制造”到“中国创造”最终要体现在技术突破上,如果没有技术突破,还是像过去一样依赖于别人的技术,或者是模仿,甚至简单地买一些核心部件回来自己组装,就不能实现真正“创造”的意义。
  一个企业要生存必须要有研发,否则就会在竞争中被淘汰出局。GREE去年在研发上的投入是30个亿,在家电行业甚至国内许多行业中都遥遥领先。
  古语说“吃亏人常在”,GREE一直坚持吃亏精神。GREE空调通常比别的品牌重几公斤,铜七十块钱1公斤,5公斤就是几百块钱,GREE一年卖上千万的空调,你算算成本会比同行高出多少?要做百年企业,产品质量一定不能打折扣。因为大家选用的材料好,GREE的空调挂在外面就不会生锈。所以还是那句话,吃亏人常在。
  中国在“十二五”规划中强调自主创新,我觉得这是一个发展中国家的前进方向,而这个规划的落脚点是每个企业要承担起责任,义不容辞地站在自主创新的行列里面去。回顾过去,由于中国制造业不能掌握核心技术,不能自主研发,使大家变成了一个纯粹的加工厂。所以在金融危机的时候,广东省委书记汪洋曾提出来要腾笼换鸟,大家在基层感触是最深的。对于GREE来说,正是因为大家有自己的技术,不依赖别人,使得大家的品牌得到了提升,而且在金融危机那一年大家的利润税收增长了45%。由此可见,自主创新对中国的发展是至关重要的。
  《中国经营报》:坚持专业化实际上也意味着你将放弃许多。GREE近几年去外地建厂,应该有很多进入房地产市场的机会,GREE为什么不做?
  董明珠:很多人曾经动员我说,你做空调干嘛,一台才赚几百块钱,做房地产一夜就赚多少亿。我说那个钱不是我赚的,我就是劳苦命,就干这件事(笑)。不去做别的产业,是因为大家在空调这个领域里面还有很多事情要去研究,真的要静下心来,沉得住,不眼红,不急躁。
  
        国际化:先有市场再有工厂
  《中国经营报》:成为全球空调业的领导者,仅有中国市场显然是不够的。近些年出现了许多以国内企业为主导的跨国并购,也出现了很多管理方面的问题,你怎么看?
  董明珠:GREE在中国的网络建设已经遍布到乡镇,每个地方都能服务到终端。在国际上,大家也在往这个方向发展。国际化真正成功的是应该先有市场再有工厂,大家认为不是在国外建了一个工厂你就实现了国际化,而是你这个产品的品牌在全世界的名声和地位是否国际化。
        国际化发展存在多种风险,GREE电器一直采取的是稳健式的发展。比如说之前GREE曾计划投资几个亿在巴西建厂,但是后来投了几千万,感觉收获不大而且很难控制,大家就及时刹车了。因为不能拿股民的利益、员工的生命当儿戏,更不能用企业发展来赌博。现在在巴西,GREE每年生产10万台、销售50万台,量不大但每年都有效益,而且当地人正在逐步认可这个品牌,我认为这就是价值。如果投入10个亿却颗粒无收,我觉得谁都对不起。投资各有各的选择,别人有那种气魄,我没有。
  有人将投资失败称为“交学费”,并问“董明珠你交了学费没有”,我说如果他交完学费我还交学费,那我更蠢。国际化更多地是要总结,成功的经验、失败的教训都要总结。因为我觉得这个财富不仅是企业的,也是社会的。
  《中国经营报》:GREE对国际化的理解是怎样的?选择的国际化的路径是怎样的?现在本土市场和海外市场的贡献率分别如何?
  董明珠:GREE在巴西,相当于GREE在中国的地位,在南非也是家喻户晓。2010年国际足联世界杯赛事中的空调都是由GREE提供的。GREE品牌在当地影响力很大。在美国,GREE也在筹划建厂。GREE去年销售600个亿,五分之一来自海外。
  GREE认为,一个产业真正能够实现国际化,支撑它的是品牌国际化,而决定品牌国际化的是技术、质量和服务是否是国际化的,而不是说你在世界各地有工厂就是国际化。深层次的国际化,一定是把自己优质的、超越同行的产品、现代的高端技术为当地消费者服务。
  GREE国际化有几个最基本的原则:第一个是“先有市场再有工厂”,这一点始终没动摇过。如果当地人不认可这个产品,那么生产线为谁服务呢?第二个大家坚持用自有品牌出口、保证品质。有的企业说我的出口量最大、但不是自有品牌,这在我看来没什么意义。如果GREE愿意,可以用低价把全世界的产品都拿到我这来代工,但有什么意义呢?第三个国际化不是简单地哪里成本低就到哪里建工厂。
  GREE空调现在在美国市场一年自主品牌出口接近150万台,在美国渠道商及消费者心目中GREE是一个品质很好的品牌,我觉得这就很难得。只要坚持这一点我相信GREE的国际市场份额会越来越大。GREE在美国建厂,可能成本很高,因为GREE会用先进的技术去建厂,而不是一个简单资本的投入。
 
  内部管理:忠诚是GREE的企业学问
  《中国经营报》:GREE的管理团队似乎都是采取内部提升,这样做是为什么?
  董明珠:在GREE,有个不成文的规定,只要是从同行企业出来的,无论多能干,原则上不收留。不是说别人不优秀,但如果仅靠别人培养人才,本身就是一个贪婪的行为。跳槽的人,在原来企业“叛逃”有很多原因,但大部分都是利益上的问题,或者说个人的利益,比如个人愿望达不到满足。在珠三角,其实存在许多“商业间谍”,在原企业授意下,跑到别的企业“潜伏”几年,然后辞职,将后来企业的一些经营秘密带回原企业。别的企业有过前车之鉴,所以GREE用人也非常小心。
  经常有企业在GREE门口挖人,但是我相信,是我的人才是走不掉的,不是我的人才也留不下。GREE有自己独特的学问,通常离开GREE的员工都不准再回来。而且GREE培养的人才也很难适应其他企业。
  《中国经营报》:为什么难适应?
  董明珠:因为GREE的企业学问是不一样的。GREE更多倡导学问教育,而不是经济交易。很多人说,你到我这儿来我给你高薪,但在我看来,如果一个人的着眼点就是为了能挣更多的钱,以自我为中心,永远带一种贪婪的心情去做事,很难建设好的企业学问。GREE坚持培养一种奉献精神,大家的幸福感和价值观在于能够让更多人幸福起来,这就是你的价值。因此从GREE出去的人,相对单纯,不会搞人际关系,因此在别的企业往往显得格格不入,很难融入。
        企业高管都应该来自内部培养,自己培养的人才对企业有感情,员工也信服。有的企业好不容易挖来一个营销人才,“含在嘴里怕化了,放在手上怕飞了”,即使违规操作,企业也睁只眼闭只眼,那么这一个人就会殃及整个网络,甚至毁掉整个销售队伍。
  《中国经营报》:最近几年,你也被频频问起接班人的问题,GREE有培养接班人的计划吗?
  董明珠:我从2001年当GREE的总经理,如今已经10年了。实际上这10年我一直在关注的最重要的问题就是人才的问题。因为我觉得人才队伍不仅仅是接班的问题,而是一个团队建设的问题。当你退休的时候,不仅这个人能接你的班,而且还能带领一个团队,这是最重要的。在团队里面就要有不同的角色,哪些人适合什么样的角色,不是说明年、后年大家准备退了,我现在再来考虑,那是不对的。培养接班人是一个长期的工作,它需要不断地去储备,大家现在都讲市场经济、职业经理人的问题,但是我并不希翼这些人成为一个简单的职业经理人。我觉得他们爱这个企业就像爱自己的家一样,这样的团队对企业才是真正有意义的。
  《中国经营报》:你培养接班人的标准是什么?
  董明珠:我对接班人的要求有三点:第一要忠诚,第二要有奉献精神,第三要讲诚信。如果这几个最基本的要素不具备,他的能力再强,对企业来说可能是埋了一个定时炸弹。我在GREE倡导的学问就是“忠诚”,看到韩剧里面的警察见面打招呼就是互相说“忠诚”,这让我很得意。我希翼以后GREE的员工见面也是这样打招呼,从而形成GREE独特的学问。我认为一个领导者应该具有一种奉献的精神,就是不能考虑个人得失,而应该将自己更多的精力全身心地投入到企业里面,把自己的生命与企业联系在一起。我想这也是企业的生命力所在。
 
 
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