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GREE总裁董明珠:专业化的GREE与“专业化”的人生
发布时间:2010-12-29 12:00:00
GREE总裁董明珠:专业化的GREE与“专业化”的人生
 
   2010-12-28      中国江苏网  
 
        “我这辈子只做了一件事——好空调,GREE造!”这是GREE集团总裁董明珠女士对自己一生的总结。她说,她不知道什么叫困难,因为她认为,充满挑战的人生才是最精彩的。她的话语间满溢着一股巾帼不让须眉的豪情。
  正是这位被描述为“走过的路长不出草来”的商界女强人,于12月25日来到南京理工大学,在该校第三期“紫金EMBA发展论坛”暨第三届EMBA班开班典礼上,为千余名师生、紫金EMBA学员及社会各界人士讲述她与GREE的20年。
  董明珠身上荣誉累累:“全国五一劳动奖章”、“全国杰出创业女性”、“世界十大最具影响力的华裔女企业家”,并五度荣登美国《财富》杂志评选的“全球50名最具影响力的商界女强人”榜,两度入选《财富》(中文版)“中国最具影响力的商界领袖”。2010年荣获“中国上市企业最受尊重10大功勋企业家”,还荣获法国金融时报“全球最具影响力的50名商业女强人”称号,并位列第五位,荣获中国“商界木兰”称号,荣获华德奖“最受尊重的企业家”。
  这次来到南理工,她从职场谈到人生,从企业管理谈到社会责任,董明珠用她激情洋溢、充满挑战的人生经历,博得了在座所有听众的掌声与敬意。
 
  几十万的教训买来创新理念
  讲座刚一开始,董明珠便如数家珍般地先容GREE这20年来取得的成就:从95年至09年连续十五年保持中国空调行业产销量、销售额及市场占有率第一;05年至09年起连续五年保持世界空调销售冠军。
  “为什么这么多消费者愿意花钱买GREE呢?因为大家有核心技术!”董明珠说,在GREE企业中流行一句话:没创新,没灵魂;没核心,没脊梁。这样重视创新能力与核心竞争力的理念,是2002年用几十万买来的。
  02年,某企业向空调企业招标50套一拖四多联机,即一台主机能够带动四台空调。竞标的企业有美的和海尔,当时的GREE只能生产一拖二的多联机。董明珠考虑,不就是在一拖二的主机上多加两台分机吗?对技术满怀信心的她也参与了竞标。
  凭借在本地区空调行业的占有率,GREE顺利接下了这单生意。但问题马上摆在了董明珠眼前:一个月之内,凭GREE目前的技术无法制造一拖四多联机。为了如约完工,董明珠只得向某日本企业购买了50套多联机,贴上GREE的商标交付对方。
  如此一来,GREE亏损了几十万。这让董明珠意识到了技术的重要性,于是到日本企业买技术。可得到的答案却是否定的:这是日本企业用十六年的时间自己开发的、目前国际最先进的技术,出多少钱都不卖。在遭遇一系列的挫折后,董明珠下定决心:只有自己创造的才是最好的。于是,她组织研发团队,在8个月之内,研制出一拖四技术。
  目前,GREE在全国有三个研究院、十几个研究所,每年投入30亿用于创新研发,拥有专利已达4000多项。董明珠还清楚地记得,2009年胡锦涛总书记视察GREE研究院时说的一个小故事:在胡总书记访问非洲时,一位代表向他“抱怨”GREE空调有一点“不好”,因为噪音太小,导致下班的时候老是忘记关。这个“抱怨”让胡总书记记住了GREE。“中国足球都没有走进南非,而GREE空调却走进了!”董明珠的语气中透着一股豪气。
 
  人才是企业价值更是社会价值
  要创新,就要有掌握创新能力与技术的人才。因此,人才的挖掘和培养在董明珠的眼中显得尤为重要。
  董明珠提到一位被自己发掘、培养的中高层领导。据董明珠说,这个小伙子22岁湖北工业大学毕业后便进入GREE工作,在基层跑单。与别人不同的是,他在跑单的两年中,没有一次不是在限定时间内完成任务的。
  董明珠在肯定了他的能力之后,便把他分配到控制器车间做管理工作。在基层管理岗位,既要懂管理,又要懂技术。董明珠如此安排,就是为了试探一下这个不懂技术的小伙子是否勤奋肯学。他也没有辜负这份希翼,不但每天都跟工人们“促膝谈心”到晚上8、9点,在这之后还自己下车间钻研技术,没有一天在11点之前回家。就这样,整个车间的效益显著提高。
  没多久,董明珠把他调到了采购部,一个极容易产生利益交易的部门,这是对他管理能力和企业忠诚度的最佳考验,用董明珠的话说,此举“既是帮他,也是害他”。他上岗发现问题后,自己研究解决方法,利用制度改革杜绝利益交易等行为。
  这样优秀的表现使董明珠决定,让这个年仅29岁的小伙子顶替一位老员工接任中层干部。当老员工找董明珠讨个说法时,她这样说道:“大家不需要和事佬。能不能坐在这个位置上,要看你责任心强不强,是不是够勤奋努力。”说得老员工心服口服。董明珠说,这是GREE培养人才的典型代表。
  GREE不仅注重培养员工的能力,在生活方面也给予最大的关心和支撑。董明珠还记得一位女员工,来到GREE之前,在广东生活了6年,不知为何,找到的工作都做不长。来到GREE两个月,在体检中被查出患有白血病。本来GREE对这位仍在实习期间的女员工可以放任不管,可是董明珠却一定要帮到底。为了这位员工,GREE花了30多万了,最终虽然没能挽救她的生命,但她在日记中写道,在GREE的这6个月是一生最开心的时光。
  GREE给员工提供“比大学校园还好”的住宿环境与生活环境,据董明珠说,是要让员工“有尊严”。“如果你跟我说,我一个人骑三轮车,就能让所有的员工开上小轿车,那我愿意这么做。”董明珠笃定地说道,“因为更多的人富裕了,才是一种社会价值的实现。”
 
  “长不出草来”的管理之路
  90年来到GREE电器的董明珠,在一线兢兢业业地干了4年的销售,自己一个人的销售额便占了GREE总销售额的八分之一。这样的突出成绩让她自然成为升值的人选。
  起初董明珠认为当经营部长不重要,不如在一线市场多跑跑。但当94年底她走上领导岗位之后,发现“管理出效益”这个道理。于是,董明珠大刀阔斧地着手解决部门存在的一系列问题。
  第一个需要整治的,就是销售人员的营收款问题。为了在销售这一环节杜绝利益交易,董明珠将其改革为打款提货制度,严格控制营收款的收取途径。一年下来,部门实现了零营收款,销售额也实现了7倍突破。
  在工厂管理时,董明珠也是毫不留情。工厂内部制度规定,不允许在车间内吃东西。一天,董明珠在下班前几分钟回到车间,看到几位工人在一起边吃边说笑。她便一定要一人罚五十元。工人们向她求情,说下班时间快到了,可她却一是一二是二,不肯让步。后来,提供食物的员工罚了一百元,其他人各罚五十。董明珠知道,一百块钱对于每月工资八百多、家庭条件非常不好的那位员工来说,是笔不小的数额,事后,她拿出自己的一百块给了员工。从此,她再也没有发现有人在车间内吃东西。
  在当上总经理之后,为了方便员工提意见,董明珠主动把总经理信箱放在靠近厕所、拐角等人少的地方。这一年下来,她收取了7700多封信,大多是提意见的。经过她的改革,几年之后,提意见的很少了,提建议的越来越多,特别是一些追求改革创新的“可爱的年轻人”。
  在她透明化、制度化、严格实行的管理模式下,GREE从年产值不到2000万的小厂成为2010年销售额近600亿元、拥有国内外六大生产基地的世界级企业。但当有人问起,为什么GREE企业只做空调、不进行多元化尝试的时候,她说,专业化是最能够磨练耐心、挑战自我的。GREE在空调领域钻研出的世界先进技术,不仅是企业的成功,也是对中国人的振奋!
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