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中欧商业评论:GREE再造渠道金手铐 2008年07月21日 中欧商业评论
发布时间:2008-07-23 12:00:00
  把渠道利益与品牌的利益牢牢地捆绑在一起,通过技术创新实现高品质、低成本,GREE电器借助品牌战略成功实现了企业与市场的共赢局面。
  正当大部分行业人士都在预测今夏空调价格要上调8%~10%的时候,作为行业老大的珠海GREE电器股份有限企业(以下简称GREE电器)却没有随行就市,以至于排在其后的众多空调企业也不敢轻举妄动。
  与多数空调企业由于成本上涨、价格竞争的双重压力挤压盈利空间形成鲜明对比的是,GREE电器并没受困于空调行业的整体困境。根据GREE电器财报,2008年第一季度,GREE电器营收107亿元人民币,净利润4.3亿元,分别比去年同期增加了35%和62%。盈利能力进一步增强的背后,表明GREE战略调整首战告捷。
  
     行业先行:品牌渠道化
  2007年4月28日,GREE宣布将10%的股权转让给各地核心的经销商。对此次调整,GREE电器董秘刘兴浩表示,此举将从制度上把经销商的利益与GREE的利益牢牢捆绑起来,充分调动经销商维护和提升GREE品牌的积极性,形成经销商与GREE共赢的局面。
  事实上,早在1995年董明珠以销售经理的身份加入GREE,就致力于开展GREE渠道的锐意改革。从销售经理升任至今天珠海GREE电器有限企业副董事长、总裁,对于董明珠来说,品牌先行是企业实现行业突围的既定战略。但涉及到战略的实行层面,不仅需要包括产品质量和品质的提升,还需要专业的产品服务、品牌体验、稳定的价格等一系列能强化客户对品牌认同感的外在特征因素。而这些强化品牌形象的东西,大部分都需要在渠道中实现。因此,一个好的品牌产品,必须要在一个能控制的渠道中去营销。
  在当时,空调产品最早的销售跟普通消费品一样,多个品牌挤在一起,出现在任何一个可以销售的店面中。而同一品牌产品互相打价格战、没有规范服务的现象,也屡屡出现。显然,这样一种混乱的渠道很难培育出一个与众不同的好品牌。事实上,国内空调市场从盛时的400多个产品品牌,到今天只剩下了20多个,渠道混乱正是其中的致命原因之一。
  董明珠的强势在她上任伊始就表现得淋漓尽致。当时,所有的空调渠道都遵循先拿货,卖完后再把钱付给厂家的“行业惯例”,厂家因为被拖欠货款而痛苦不堪。因此,董明珠的改革就从扭转这个局面开始。她首先制定了“先交钱后提货”的新规则----尽管这个举动一度激起大部分经销商的反对,甚至招致GREE一把手朱洪江的迟疑并为经销商说情。但是最终,董明珠的坚持,还是突破了重重围剿,GREE从1997年以后,再也没有1分钱拖欠货款,同时,该规则的实行还为企业赢得了大量预付现金。目前,GREE通过“先付款后提货”的方式,最大限度地将资金蓄积在自己手里。在2006年GREE80%的资产负债率中,这种无息负债就占到总负债的91%。
  扳倒了渠道惯例后,1997年GREE电器开始整顿渠道。当时,董明珠的宗旨是,要制止无序的价格战,让渠道能行使GREE市场触角的功能,让GREE品牌得到最大限度的推广。要实现这样的渠道功能,需要解决很多实际问题,比如,要调动每个经销商的积极性就必须保证每一个经销商都能赚钱、杜绝大户垄断、杜绝GREE营销人员与渠道争利等。为此,董明珠创建了一种捆绑渠道利益的模式,即在每个地区建立联盟式区域销售企业,并让这个企业在当地实现自治。也就是说,它们除了充当好当地的代理商,也要行使当地市场管理者的职能。
  这种模式,无论在当时,还是在现在,都绝无仅有。GREE第一个乌托邦式的经销商联盟体成立在湖北,由当时湖北的四个渠道批发大户组成,按各自资产多少形成股份制企业,而且,它们只营销GREE品牌产品。
  对于GREE的这种渠道模式,不少业内专家一度抱有疑问,“这种模式能理顺渠道利益吗?”“如何保证区域企业里的大户不垄断资源而损害二级甚至更低级渠道的利益?”“如何做到对所有经销商都公平公正?”……
  事实证明,这些疑问现象尽管都在GREE新创建的渠道中出现过,但最终都被随之相应的一项项管理规则逐渐破解了。一位GREE的渠道商证实,这些规则之所以能实行到位,关键在于董明珠严厉的奖惩措施。比如,GREE企业规定:GREE营销人员不许拿回扣,拿1分钱回扣就解雇;一级经销商必须负责监督二级经销商,一旦二级经销商销售质量或服务出现问题,就立即停止给一级经销商供货。
  当然,一直到2007年5月前,GREE与渠道之间,只有产品的利益纽带联系。但当意识到越来越多的竞争对手也开始加速拓展自己的渠道,渠道资源日益抢手时,GREE对这种靠产品利益捆绑的渠道有了进一步改革的要求。于是就有了前不久宣布将10%的股权转让给各地核心经销商的政策推出。
  尽管GREE也像同行一样,把产品放在包括苏宁、国美的各种渠道中去销售,但是,GREE最倚重的还是作为股东的核心经销商以及由它们扩散出去的销售网络。同时,由于GREE把各地经销网点的多少、销售规模与核心区域经销商的利益直接挂钩,因此,经销商们也不遗余力地在当地拓展网络。空调的销售离不开网点支撑,因此,大面积的网点拓展,带动了GREE产品更大规模的销售。
  董明珠认为,GREE的渠道现在已经与品牌战略形成良性互动。具有品牌专卖性质的渠道,成为了GREE电器的核心竞争力。多卖产品并促进品牌推广,通过品牌力的增强,再进一步促进更多的销量。在制造成本高企与价格竞争的双重压力下,GREE通过品牌渠道化的系统变革,为企业赢得了升级空间。
  当然,董明珠也强调,这个良性循环的前提,是GREE产品质量品质稳定、技术不断创新。
  
    创新:“高品质低成本”
  财报数据显示,GREE在过去的一年中不仅同比自身实现了盈利增长,同时也扩大了与国内同行竞争中的领先距离。1991年成立的GREE,自从1997年问鼎国内空调市场销售冠军后,一直在赢。GREE在2007年已经占到国内市场份额的32%,同比排名第二的美的空调市场份额为21.5%。2008年第一季度,GREE每股净资产为7.25元,每股现金流为4.4元;同期,美的每股净资产为3.38元,每股现金流为0.19元。
  靠品牌而不是靠成本优势盈利,几乎是所有中国制造企业的梦想。据GREE元老之一、GREE电器股份有限企业副总裁黄辉证实,从创建企业开始,GREE就把打造国内甚至全球高档品牌作为自己发展壮大的总战略,致力于不断提高品牌的含金量。但是,高品质也意味着高成本,也正因如此,大部分国内制造企业都不得不在质量和成本之间做一个平衡。然而,在GREE,这个概念却被改写了,它们在提高产品质量和品质的同时,甚至能降低成本。
  一方面,GREE产品在不断升级,选用的零部件也越来越高档。另一方面,尽管高档部件的价格提高了,但随之带来的技术优势却让主机系统得到优化,总体成本因此降低。比如,GREE曾经升级了一个压缩机,每个压缩机比老款贵了10元,但是,老款压缩机需要主机配带一个回液罐,一个回液罐价值50元。而新款压缩机能省去这个回液灌,每台主机因此就能节省40元。同样的,GREE为产品增加了智能除霜功能后,每台整机成本也下降了十几元。之所以能节省成本,按照黄辉的说法,是因为GREE技术能力已经能化繁为简,把复杂的功能用简单手段去实现。
  GREE诞生在空调供不应求的年代,而它们的技术积累也开始于那个时候。对空调技术的掌握,源自GREE采用原创和跟随两条腿走路的方式。比如GREE如今热销在市场上的直流变频技术,就是它们的原创技术,早在2001年就开始研制;而GREE柜式空调上用来遮挡风口的滑动门,则是跟随于韩国同类产品的设计创意,只不过采用了不同的实现方法,而且做得比参照品还要好。
  “技术创新不一定非要原创,用不同的方法实现技术跟随其实也是一种创新。”黄辉认为,松下就是值得学习的跟随型创新典范。“松下的本事就是在别人的技术基础上进行改进,做得更好。”
  “空调行业的核心技术大家都掌握了,比如压缩机、变频控制技术。”拥有了核心技术,再加上市场反应速度快,黄辉认为GREE超越对手的能力大大提高。在他看来,日韩企业由于国内市场变化比较慢,因此,产品应变速度相对较慢,现在推出的产品,可能是一年甚至两年前规划好的产品。然而,中国是一个需求不断变化的市场,两年前的产品不一定能跟上当下消费者的需求,而GREE则抓住了这个特点。相关产品规格的研究设计周期缩短为8个月甚至更短。
  此外,GREE不仅在设计上下功夫,在试验、质量保证上也不断投入。累计到目前,GREE仅空调系统实验室就设立了80多个。黄辉说,无论在空调供不应求的时代,还是在现在市场竞争激烈的时候,GREE新产品都要过完这80多个实验室的试验,才能走向市场。
  不仅如此,早在1996年,GREE就实行了产品零缺陷管理,把工人的工资与产品质量直接挂钩。而对于外购零部件,该企业则设立了一个质量筛选分厂,对外协助外购关键零部件实行100%检查。同时,企业采购部门还要直接对产品负责。
  黄辉表示,目前GREE品牌最大的亮点----可靠性和质量,恰恰是基于内部一丝不苟的实验、检验和管理获得保证的。这些控制过程也许会增加成本,但根据申银万国的一组对比数据,2006年GREE内销产品单台成本比美的高9.72%,但产品价格却比美的高出11.94%。GREE最终赢在了品牌溢价上。
  
点评:
  董明珠的底气来自哪里
  文/李光斗
  十年来,中国家电业步入了终端为王的年代。在空调行业,几乎所有的空调渠道都遵循先拿货,卖完后再把钱付给厂家的“行业惯例”,厂家因为被拖欠货款而痛苦不堪,更有甚者出现现金流失控,致使企业陷入瘫痪境地。但GREE空调却走出了一条颠覆“行业惯例”之路----先款后货,并取得了成功。究其原因,是品牌力决定了董明珠成功颠覆“行业惯例”。
  品牌商、经销商、消费者是环环相扣的一个链条,三者相互影响、相互制约。消费者信赖强势品牌,反映在终端就是巨大的销售量;而市场潜能会使经销商主动寻求经营此品牌,因此强势品牌在与经销商的谈判中往往占据主动地位,有更多的话语权。
  GREE空调在改革渠道规则之前已经成为空调行业的第一品牌,“好空调,GREE造”的观念已深入人心。当董明珠强势推出“先款后货”的新举措后,经销商几经挣扎、矛盾,最终不得不向董明珠妥协,其实是向自己的利益妥协。
  那么,品牌力来自于哪里?品牌力的首要因素是产品的品质,其内涵就是产品的创新力、产品质量的稳定性及配套的售后服务。GREE十几年来倾其所有在其领域中不断创新抢占技术制高点,10多年间拥有了160多项专利技术。专业化定位确保了品牌优势始终不动摇。
  其次,在改革渠道模式的同时,GREE始终坚持与消费者的有效沟通,坚持不懈地传播“好空调,GREE造”的品牌诉求。在GREE的品牌运作中,主题明确、诉求连贯。消费者对GREE品牌的广泛认知反过来对经销商形成了强大的推动力与压力,成为企业控制渠道最有力的武器。
  归根结底,董明珠之所以能够成功改变行业规则,是因为她手中握有一把品牌之剑。没有这把利剑,再强悍的厂家都不可能拥有颠覆行业规则的底气。
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