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GREE董事长朱江洪:做人所不敢 获非常成功
发布时间:2007-08-18 12:00:00
GREE董事长朱江洪:做人所不敢 获非常成功
 
2007-08-13        投资有道  
    朱江洪概况
 
  现任GREE电器企业董事长。一九四五年十一月出生于珠海。
  一九七0 年毕业于华南工学院机械系,分配到广西百色矿山机械厂,后任厂长。
  一九八八年,回到故乡珠海,先后任冠雄塑胶工业企业总经理、珠海空调器厂厂长。
  一九九二年,GREE电器企业组建,出任总经理。把一条技术落后十年的组装线,年产二万台空调器的小厂,改造成为年产量250万台的行业巨头。
 
  香港机场管理局准备在珠海建造直通、香港的客运码头。机管局走访珠海各家企业,寻找合作方。不料相继被拒,直到遇到朱江洪。
  与机管局洽谈当天,朱江洪召开董事会,讨论参与客运码头建设,获得董事会支撑。
  有趣的是,当GREE参与香港机管局客运码头建设一事传开后,原先拒绝过机管局的企业,纷纷联络机管局,表示有意参与。
  这就是朱江洪。他一直做着别人不敢想象、不敢做的事。他用10多年时间,造就一家年产量1600万台、年销售238亿元、占国内市场份额30%的空调企业。
 
  发展:先做精,后做大
 
  2004年,为保护“GREE”品牌,朱江洪提出收购当时陷于亏损状态的GREE小家电企业。
  2006年,GREE小家电企业盈利600多万元,基本达到盈亏平衡。
  朱江洪的想法是“做精,做强,再做大”。
    今天的GREE小家电,让人依稀看到10多年前GREE电器的雏形。
 
  《投资有道》(以下简称问):GREE近几年增长非常快,如何做到的?
  朱江洪(以下简称答):印象中,GREE没有一年不增长。
  首先保证产量和产能不脱节。如果产量远超过产能,企业后续发展必然不利。
  其次进行技术改造。大家引进行国际顶尖的测试技术,建立国际实验室,保证产品质量。另外,1995年,大家在家电业中率先提出可靠性测试,为每个产品进行可靠性实验。大家刚推出市场的全封闭柜式空调,仅闭合门打开和封闭的过程,就经过10万次可靠性测试。这意味着,如果用户每天开启3次,闭合门来回运动6次,用40多年没有问题。
  大家对员工进行质量意识教育。我上任时提出“总经理12条禁令”,规范具体工艺细节。任何人只要触犯这些禁令,就会被解雇。
  问:如何看空调业未来发展方向?
  答:节能和减排是空调业的发展方向。
  举例说,目前国家对空调能效等级的规定有5级,最低是5级。政府曾经想在2年内提高到2级,很多企业反对,因为根本做不到。但GREE能生产1级的产品,大家每年科研经费投入是2亿~3亿元。
  问:GREE增长最快的出口产品中,贴牌增长快,还是自有品牌增长快?
  答:发展都很快,前者占2/3。自有品牌增长需要过程,因为售后服务要跟着销售走。
  问:在国际市场上,有没有遇到竞争?
  答:肯定有。但其它品牌的空调,生产主要在国内。大家也给这些品牌做贴牌,如美国的约克、日本的松下。
  问:出口增长这么快,有没有继续在海外建厂的打算?
  答:国外建厂不容易。毕竟学问、法律、语言等很多方面都有冲突。大家在巴西这几年可以说是摸爬滚打,积累了一定经验。
  建厂要么选劳动力成本低的国家,要么选进口关税高的。进口税高,从国内出口就不合算。大家还打算在南亚、非洲等地建厂。
 
  “渠道:销售“自主”
 
  珠海市金鸡西路旁,全国各地来的货运卡车延绵数里。珠海人都知道,它们是从销售企业来的。
  GREE电器自1997年开始建立销售企业,时至今日,28家GREE电器销售企业遍布全国,并成为GREE电器唯一的经销商。这也是GREE敢于与国美电器“叫板”的原因之一。
  除了销售企业,没有任何人可以从企业直接“拿货”,这是GREE的“军规”。一位GREE员工告诉记者,GREE员工要购买GREE产品,也要找珠海销售企业。
 
  问:你当时为什么会想到自主销售?
  答:一方面,作为国有企业,GREE做事要有规矩。
  一般企业销售都靠业务员。当时GREE在业务员管理方面有困难,有些业务员业绩出色,被别的企业挖走,企业的销售业务受到影响。
  最主要的是,我觉得总代理制,不符合中国国情。外国可以用总代理制。如巴西市场,商家对价格的自控能力很强。在中国不一样,销售商减价出货是常有的事。
  国外企业间的竞争,尽可能避免正面交锋。但国内企业常过度竞争,以打倒对方为目的。这种非理性行为的结果,是两败俱伤。
  这种情况下,产品要面对同行竞争,还要在销售市场上卷入同一品牌的竞争,即自己和自己的竞争,市场非常混乱。我想,要找人帮我管好这个市场。
  问:是经销商帮你管理这个市场?
  答:开始,大家把区域内几个批发商联合起来,成立销售企业。每个销售企业只能管各自“地盘”。于是在地区上,它们就是相对垄断的企业。这样就能有效减少销售环节上的同品牌竞争。
  现在GREE有几十家经销商,代替原先的业务员队伍。销售企业还可以代表企业管理好这个市场。
  问:GREE电器可以撤换销售企业的老总,这是真的吗?
  答:GREE可以撤换销售企业的老总。过去几年,换过好几个。
  这不仅因为大家有股份。事实上,有一些销售企业,大家没有股份,但大家也可以换人。他们好比是大家的销售部门,大家在销售方面很有自主权。
  问:你没有股份,人家为什么要听你的?
  答:从利益角度理解,就不困难了。关键是要让他们赚钱,让他们有利可图。
  如果销售企业老总跟不上GREE的发展,或者他的经营有问题,底下经销商都不赚钱,就把他换掉。GREE换人,是让销售企业赚钱,让经销商赚钱。经销商自然会同意。最后结果,经销商赚钱,企业也赚钱。
  问:其它企业可以复制这种模式吗?
  答:很难说。大家合作的销售企业最大的特点就是受企业控制,这要靠企业学问、企业管理,还要靠企业诚信度。要让经销商相信你可以让他们赚钱。
  诚信很重要,答应的事,一定要兑现。久而久之,别人才会相信你。
  问:那你们还卖给大卖场吗?
  答:当然也在大卖场销售,但它们不能从GREE电器直接进货,所有人都必须向相应区域内的销售商进货。
 
  战略:不找“干爹”
 
  中国人“媚洋”由来已久。国内企业引进海外投资人,都成为人们津津乐道的话题。6月,GREE劲敌美的电器引入高盛为战略投资者,股价应声飙升。
  朱江洪又与“正常”逻辑背道而驰。
  4月初,GREE电器宣布,把10%股份转让给10家经销商。这10经销商,顺理成章成为GREE电器的战略投资者。
 
  问:为什么引入经销商作为战略投资人?
  答:无论从哪个角度看,引入经销商都比外国投资人好。企业盈利很好,经销商提出希翼持股。企业也希翼把他们引进来。与企业利益捆绑,经销商成为企业“主人”的一份子。从前他们考虑自己利益多一点,以后,会更多考虑企业发展。
  引进海外投资者,总有原因,如缺钱、缺技术、缺管理等。反观GREE,至少与国内同行比,不缺这些,所以没有必要找“干爹”。
  大家也研究过引进国外投资者的企业。
  国外投资人不是财务投资,就是产业投资。
  财务投资人进入基本3~5年,赚了钱就退出,没有与企业长期共赢的动力。
  产业投资者想做好企业,但野心较大,可能对品牌作限制,如撤换品牌。就算企业做大了,品牌却变成人家的了。八九十年代,许多企业引进海外投资人,结果民族品牌一个个消失,都变成别人的品牌。
 
  重组:大进大退
 
  2006年8月,朱江洪被正式任命为GREE集团董事长,再次肩负“重整河山”的责任。
  朱江洪上任近一年时间,进行大刀阔斧的改革。GREE集团下属企业,已从高峰时的60多家,缩减到现时的10多家。
 
  问:一年多来你主要做了哪些工作?
  答:当时GREE集团最大的问题,是资金链断裂,没有银行愿意贷款。所以我首先要解决这个问题。
  刚上任时,有银行主动来找我,愿意借钱给我,集团的债务链就接上了。到去年底,老债问题基本得到解决。
  集团另外一个问题,是产业重组。以前GREE集团什么都做,最多有60多个下属企业。后来许多企业成为集团的负担。
  我上任后,该退的退掉,该关的关掉。如燃油贸易企业、做墨盒的企业等,都关掉了。
  我加强了房地产业务。这一块是集团历史比较悠久的产业,规模也大。另外就是港口码头。集团原来有一个化学液体码头的股份,后来跟珠海高栏港政府合作,建了一个固体码头,大家和当地政府的持股比例是7:3。
  还有和香港机场管理局进行客运码头的合作,大家控股80%。
  问:这么做主要是什么思路?
  答:规模小的企业、竞争性过于激烈的行业都不要参与。大家是国企,机制上有限制,不是所有行业都能够参与。
  问:为什么保留房地产企业,介入港口?
  答:房地产这块集团规模本来就大,只是一直没有做好。这几年房地产发展好,很多企业都很成功。GREE就要比别人做得好。
  港口码头是稀缺资源,一定是垄断业务,我认为大有可为。你看李嘉诚在(珠海)九洲港的投资上赚了多少钱!
  问:你特别喜欢控股?
    答:这样才有管理权,可直接参与管理。用GREE成熟的企业学问和管理理念去管理,比较方便。
 
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