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《商界》封面报道:董明珠中国商界铁娘子
发布时间:2007-02-09 12:00:00

《商界》封面报道:董明珠中国商界铁娘子

2007年02月07日     《商界》杂志
 
    2006年10月17日,GREE电器合肥生产基地正式开工建设。这是在珠海、重庆和巴西之后,GREE电器的第4个生产基地。当天上午,现场锣鼓齐鸣,嘉宾云集,总裁董明珠特意从珠海前来主持开工仪式,脸上的笑容格外灿烂。
  熟悉她的人都知道,董明珠与合肥有着特别的缘分,她是从1992年“合肥追债”开始一步步显露个人才华,也可以说,她的事业是从这里起步。
  当天,董明珠从GREE生产基地所在的开发区回到市区,看着自己15年前奔波其间的一条条街道陌生而又熟悉,她的心顿时全被抚今追昔所占据,思绪像风一样在过去和现在之间穿梭。
  ——昔日那个二流的空调小厂,今日超越了国内所有同行,成长为世界第一;当年那个年轻的女业务员,用常人难以理解的勇气和毅力,成为“走过的路不长草”的“商界铁娘子”、“全球商界女强人50强”,和日本记者笔下的“中国阿信”……
  2006年的确是个丰收年。这一年,GREE电器还获得了中国空调业唯一的“中国世界名牌”。在欢庆晚会上,一片喜气洋洋中,董明珠登台表演节目,拿起麦克风的瞬间,十多年的酸甜苦辣顿时涌上心头,于是她深情地唱起了这曲《藏起想哭的心》——
  “就这样站在人群中,紧闭双唇写满坚强,无论你什么时候回头望,你都会看到我笑得像太阳……就这样站在人群中,挺直的肩撑着倔强……藏起想哭的心,对你撒一个真诚的谎,藏起想哭的心,静静的打开从容那扇窗……”
  演唱的人和台下倾听的人,眼睛中都有亮晶晶的泪光在闪动。
  ——在这个时刻,大家突然发现,这位“六亲不认”的总裁原来如此纯粹和简单。

  公平与和谐是斗争出来的

  1954年,董明珠出生在古城南京的一个普通家庭。在同学和邻居的眼里,少年时的董明珠是个文静可爱的女孩,总是微笑着听别人说话而很少发言,几乎别人说什么她都同意,“好啊”、“可以”,“没问题”,是那时候她的口头禅。
  然而那个时光早已远去,那个时光没有什么需要自己去坚持和斗争;而步入商业世界,纷乱的欲望和真实的利益,无时无刻不在挑战规则和公理,一个有底线和良知的商人,便不得不起身应战。
  所以,董明珠说,“公平与和谐,也是斗争出来的。”
  1990年,董明珠辞掉在家乡南京的工作,来到广东闯荡。她原本在深圳一家化工厂工作,却被珠海的宁静所吸引,应聘来到了当时还叫海利空调器厂的GREE电器。
  一张照片,为大家忠实地再现了刚到GREE的董明珠——油亮的长发披肩,身着一件红色外套,戴着一副眼镜,略施淡妆,一个漂亮清纯的江南女子。
  董明珠是一名新业务员。营销在当时还是一个很新的职业,男的跑业务要能吃能喝能侃,八面逢源;女的要青春貌美,善于“攻关”。看到董明珠滴酒不沾,在饭桌上只喝水,做事还原则性很强,不会“同流合污”,一些老业务员禁不住为她担心。
  1990年的海利是一家刚投产不久的国有小厂,空调产量2万台,销售收入2000万元,其中有相当部分还收不到钱。空调销售旺季到来时,产品被包装一新拉出去,不用多久,一部分又被丢盔卸甲地拉回来。
  在跟着一位老业务员熟悉了几个月的业务后,董明珠被派到安徽开拓市场。一到安徽,她就发现合肥一家经销商拖欠了42万元的货款,虽然多次催促,仍迟迟不还。这是前任业务员留下的烂账,董明珠本来可以不管,而且企业当时按照销售额的2%对业务员进行提成,即使她讨回这笔债,自己也得不到一分钱。
  但她想,欠债还钱,天经地义,不能就这样算了。
  这家企业的经理姓牛,是位微微发福的中年人,任凭董明珠多次上门,依然爱理不理,自己看报品茶,却连水都不给客人倒一杯。用尽了各种推诿手段后,他干脆对董明珠避而不见。
  董明珠则更犟,天天去“堵”,终于有一天把他堵在了办公室。她用几乎失控的声音大叫:“你要么还钱,要么退货。否则,从现在开始,你走到哪里我跟到哪里。不信咱们走着瞧!”
  牛经理被董明珠的表情吓坏了,慌忙答应退货。第二天,GREE的货被一件件装上卡车,董明珠坐进驾驶室,车发动了。
  为了这些货,董明珠讨了足足40天,其中的艰辛和委屈在心中瞬间汇聚,她忍不住从车窗伸出头,对牛经理大叫:“从今往后,再也不和你这种人做生意!”说着,两行热泪夺眶而出。
  从此,先款后货,决不赊账,成了董明珠为自己设立的第一条商规。在她手中,再也没有出现过一笔应收款。后来这也成为GREE电器在业内独树一帜的规矩。
  在当时,整个行业都采用先货后款的代销制。GREE本就默默无闻,董明珠还要坚持先款后货,听到这个条件,经销商往往二话不说,就摆手送客。在一次次碰钉子之后,她总是鼓舞自己,总有讲诚信的经销商会接受自己的条件,然后依然满面微笑地敲开下一家家电商店的大门。
  在安徽淮南一家电器商店,经理是个中年女人,胖胖的,相貌忠厚,却不乏商人的精明,她被董明珠的勤奋和诚恳感动,答应“先进20万元的货试试,好销再多进,不好销就不要了。”
  就这样,董明珠做成了第一笔生意。拿着20万元的支票走出这家商店大门,董明珠眼睛潮乎乎的,她决心一定不能辜负这位大姐的信任。这一次,她不像其他业务员签了合同就甩手不管了,而是一次次亲自登门,真心实意地站在他们的立场看市场想问题,然后像朋友似的出谋划策。
  GREE还是个小品牌,没钱打广告,仅仅摆入商店就想畅销很难,久而久之商家也会失去信心。于是她灵机一动,动员经理发动员工,先把产品推荐给他们的亲戚朋友试用。
  口碑是最好的宣传,1992年夏天,这家商店的20万元的空调销售一空,而且又进了一批货。接着董明珠用这家商店的例子对其他商店“现身说法”,一张张订单又签了下来。
  GREE在淮南卖了240万元,市场被打开了!经销商也纷纷赞扬董明珠的跟踪服务,说做GREE的产品最省心最舒心。同时,董明珠又在芜湖和铜陵打了两个漂亮仗,在合肥、安庆等城市也找到了可靠的经销商。1992年,董明珠在安徽的销售额突破了1600万元,一个人的销量占了整个企业的1/8。
  从此,董明珠作为一个神奇女子在企业里传扬开来。

  好苗子

  在董明珠崭露头角的时候,GREE电器最重要的缔造者、现任董事长朱江洪,一番辗转后,在46岁时终于站在了历史为他安排的位置上。朱江洪是地道的珠海人,生于1945年,25岁时从华南工学院毕业,被分配到广西百色矿山机械厂,后来成为厂长。1988年,朱江洪调回珠海,1991年被任命为海利的厂长。
  此时,海利是个十足的烂摊子,不仅企业规模小,产品销路不畅,而且产品质量存在严重问题。1991年,一批刚安装的海利窗机竟然无法启动,一检查,原来是运输过程中空调的铜管都被震断了;还有许多客户投诉海利空调噪声特别大,他们形象地说,晚上开着海利空调,就像飞机在头顶不停地盘旋。
  朱江洪技术出身,很快让产品质量发生了脱胎换骨的改变。为了让产品在市场上有一个崭新的起点,1992年,他和两个助手闭门翻了一整天辞典,想出了一个新的名字——GREE。
  事实上,董明珠在安徽的旗开得胜,也跟GREE空调质量在这一年脱胎换骨的变化有关。
  1992秋天,朱江洪看到安徽的销售额为1600万,而富裕得多的江苏却只有300万,于是亲赴华东考察。
  朱江洪先到了安徽,他很快发现董明珠是个“好苗子”——和大多数业务员不考虑企业利益,只拨自己的小算盘不同,董明珠不仅有责任心和义务感,更难得的是还很有思想和悟性。
  在从合肥赶赴南京的车上,路短话长,董明珠详细向朱江洪先容了自己的营销感悟。她说,真正好的营销政策,不仅是把货卖出去、把钱赚回来,还要在厂家和商家之间,形成稳固、诚信的合作关系,共同为社会和消费者创造价值;只有多赢,生意才能做长久,如果不懂得保障他人的利益,最后必然是自己的利益也会失去。
  这些话说到了朱江洪的心里。当时,朱江洪雄心勃勃想成就一番事业,随着产品质量的提高,营销短板变得越来越明显。从这时起,他便格外看重肯吃苦、愿卖力的董明珠,一次次给她机会,而董明珠则每次都用超过希望的业绩,回报这位厚道仁慈的领导的赏识。
  不知不觉车到了南京,这里六朝古都,繁华如旧。可GREE在中国最富饶市场上的遭遇让人非常难堪:新品牌“GREE”已经启用了一个夏天,江苏市场上却依然摆着“海利”牌产品,在强势品牌春兰、华宝的市场攻势下,毫无还手之力。
  朱江洪干脆把江苏市场也交到了董明珠手里,希翼她能在这个最火爆的空调市场上为GREE打开局面。1993年,董明珠把GREE在江苏的销售额翻了10倍,卖了3650万元。加上安徽市场,董明珠一个人做了5000万,占了整个企业的1/6!
  1994年,GREE在江苏销售额又增长到1.6亿元,与春兰、华宝并列三强,董明珠一个人占了总销售额的20%。
  就在GREE电器蒸蒸日上,开始跻身国内一线品牌的时候,在附近一家刚成立的空调企业高薪诱惑下,GREE电器管销售的副总,带着8名销售人员和2名财务人员,突然集体辞职。
  消息传来,朱江洪一时惊讶得说不出话来。他并没有刻意挽留,他知道,有能力的人固然难得,但只有那些在心智上相互理解、欣赏和支撑,并能用责任心和使命感时刻抵御诱惑侵袭的人,才能成为相互扶助的事业伙伴。
  一人一辈子哪怕只能遇到一个这样的伙伴,也该是多么大的幸运呵!
  对朱江洪来说,这个人就是董明珠。
  1994年10月,董明珠结束了3年的业务员生涯,回到珠海GREE电器总部,一个企业甚至整个行业,都将因她而改变。

  “珠海二珠”

  董明珠被重用,还有一个更深刻的原因。GREE电器是家国有控股的企业,关系网和利益网盘根错节,加之当时管理制度不到位,体制弊端日渐显现,随时都可能让众人数年打拼出来的大好局面丧失殆尽。
  朱江洪对此心知肚明,可又无可奈何。他宽厚仁慈,是出了名的好心肠,当时作为经理,他“一不抓钱,二不抓人”,对这些事他不感兴趣,统统交给副总管,自己一心一意抓新产品开发。
  于是,扭转管理积弊的重任,被寄托在了能干又“狠得下心”的董明珠身上。
  出任主管营销工作的经营部部长,是朱江洪对董明珠的许诺。但这项任命在企业高层遇到了强大的阻力,一些人只同意让董明珠当副部长。他们的如意算盘是,董明珠做业务员每年销售提成高达几百万,现在到总部满打满算只能挣几万元,再给她这么一个“小鞋”,她必然赌气不干。
  可董明珠对这个“小官”不仅不抱怨,还干得有滋有味。她工作玩命到每天只睡5小时,就是说梦话的时候,说的也全是GREE。一有什么想法,她半夜也会跳起来,拿起本子记下来,甚至还给同事打电话一起讨论,许多被广为称道的营销绝招就是这么诞生的。
  她不但严格要求自己,还要管别人。在经营部里,迟到早退、喝茶看报吃零食聊天,都是多年的“传统”。董明珠一上来就抓内勤,把人训得直掉眼泪。 1994年底,董明珠摔断了肋骨住进医院,同事们一起去医院看她,董明珠很感动。可出院的第一天,她依然不讲情面地对违反纪律者进行批评和罚款。
  在董明珠上任时,账册上的应收款高达5000多万元,而且相当部分根本无法追回。比如济南一家企业明明欠账100多万元,可GREE电器竟然拿不出任何有效凭证,而且还蹊跷到无法查出是内部谁的责任。
  一张宣传单的市场价是0.2元,可GREE电器付的价格是0.88元;企业花了450万在机场租了一个广告牌,却是背朝着人流方向只能给神仙看……
  对损公肥私的行为,董明珠看不下去,径自跑到朱江洪那里,张嘴就要求把全部对外财务都归自己管。下级向上级伸手要权本是大忌,但朱江洪当场就表示同意。
  一些人觉得董明珠太“多管闲事”,妨碍了自己的“财路”,联合起来轰董明珠下台。
  每当这种时候,朱江洪总是给董明珠最坚定的支撑。不久,董明珠升任经营部部长,上任后她便大刀阔斧地清理欠账,全面推行先款后货的销售政策,于是GREE电器再也没有出现过一分钱的应收款。
  然而,这才是她与世俗势力斗争的开始。在GREE电器总部的12年来,“眼里揉不进砂子”的董明珠只有不断进行博弈和斗争,她和不诚信的经销商斗,和企业里有来头的“母老虎”斗,和强硬的企业副总斗,甚至还要和自己的亲人斗。
  ——1995年GREE空调货源紧张,一个经销商找到董明珠的哥哥,想通过他的关系进3000多万元的货,并给2%的提成。哥哥从南京千里迢迢赶到珠海,不料却被妹妹无情地拒之门外。之后,兄妹10多年没来往,家里人也指责她六亲不认。
  正是一系列毫不妥协的斗争,为董明珠赢得了“走过的路都不长草”的“恶名”。
  2001年,多年的积弊让GREE电器呈现出严重的惰性,销售额连续几年徘徊不前,大量员工再也不能容忍腐败和不公,准备联合起来罢工抗议。
  在关键的时刻,董明珠又是临危受命。这一年,她升任为总经理,上任后就迅速撤换了一批不合格的中高层干部。于是,一场“大决战”爆发了。那段时间,各上级部门接连不断地收到对朱江洪和董明珠的“举报”,表情凛然的调查组也不断在GREE电器进进出出。最后,朱江洪和董明珠没被查出问题,GREE电器一位高层干部却因贪污被送进了监狱。
  这场“刮骨疗毒”让GREE电器摆脱了停滞不前,企业管理也彻底走向了规范。从2001年开始,GREE电器销售额从70亿、100亿、138亿、182亿,一直到2005年的230亿元。这一年,GREE电器以1200万台的销量超越了韩国品牌LG,成为空调行业的世界冠军。
  自从董明珠出任总经理后,她和董事长朱江洪,形成了我国商界独一无二的现象。
  有位作家这么形容——“上帝创造了男人这个有缺陷的动物,要么有才无德,要么有德无才,朱江洪是一个奇迹;上帝创造了女人这个有缺陷的动物,要么有貌无脑,要么有脑无貌,董明珠是一个奇迹;上帝创造了企业家这个有缺陷的动物,要么独断专行,要么两雄相斗,‘珠海二珠’(朱江洪、董明珠)互相欣赏是一个奇迹。”
  这些年,低调的朱江洪甘于寂寞,一身臭汗,一手油污,像老黄牛一样没日没夜泡在车间造“好空调”,使GREE电器技术水平不仅在国内首屈一指,而且多次打破日美企业对核心技术的垄断,与国际同行相比也毫不逊色;而董明珠一手行李,一手手机,像西部牛仔一样走南闯北,脚不沾地,为了营销多次累倒,住进外埠医院。
  他们两人都是这家国有控股企业的经营者,并非老板。正是因为他们共同的使命感和责任感,在我国数百家空调企业纷纷难逃昙花一现的命运时,缺乏体制优势的GREE电器,却顽强地成了世界第一。
  对“珠海二珠”,科龙电器前总裁王国端说,“朱江洪遇到董明珠是朱的福气,董明珠遇到朱江洪是董的运气。”

  GREE商业观(一)

  有时候,一个简单的信念,足以决定一个企业的命运。
  随着销量的高速增长,每当淡季时GREE电器不得不向银行大量借债来购入原材料,生产的空调放在厂里又对库存造成很大的压力。当时,银行贷款利率高达7%,GREE电器每年要支付1亿多元的利息。董明珠心想,与其把这笔钱交给银行,还不如把它用在关系更近的经销商身上。
  于是,一种全新的厂商合作模式出现了。淡季时,经销商向GREE电器投入资金,GREE电器则把生产出的空调发给经销商,这样,既解决了GREE电器淡季生产资金短缺,又缓解了库存压力和旺季时的集中供货压力。而经销商则可以得到两种好处,一是GREE电器保障在旺季时向其提供充足货源,二是GREE电器会支付合理的利息。
  这就是董明珠创造的“淡季返利”模式。
  经销商的反应非常热烈,反正淡季时自己的资金存在银行也没几个利息,纷纷提前预付了全年的货款。1995年,GREE电器淡季回款比上一年增加3倍以上,足有11亿元。对这些经销商,GREE电器不仅保质保量供了货,还返利6000万元,实现了双赢。这为第二年GREE与春兰的总决战奠定了雄厚的基础。
  1996年悄然而至。这是一个生死年。
  这年春天,包括合资企业,全国空调产能接近2000万台,而市场容量不到600万台;这年夏天,我国爆发了百年不遇的洪水,“祖国山河一片洪”,气温没超过摄氏33度,空调臭了大街。
  于是,一场血战在这个凉爽的夏天展开。科龙率先降价,一款空调从6400元、5800元、5600元、5000元,轰隆一声降到4280元!其他也纷纷跟进,高呼“让利不让市场”,把价格成千成千地往下砍。
  一看GREE毫无动静,经销商纷纷打来电话:“除非马上降价,不然GREE今年死定了!”
  GREE的很多高层领导也主张赶快降价,但当时任经营部部长的董明珠却据理力争——GREE一旦降价,一些大经销商就会抢先出货,用低价冲击二、三级经销商和那些本小利微的经营者,这将使广大经销商动摇对GREE电器的信心,后患无穷;同时,低价倾销对消费者也未必是好事,原来商家销售一台空调能有 700~1000元毛利,降价之后不足100元,纷纷在安装等售后服务上打折扣,导致消费者质量投诉不断。
  最后,GREE电器采纳了董明珠的意见,致电各经销商:GREE空调一分钱也不许降价!
  可偏偏有人不听。当时GREE电器最大的一位经销商,每年的销售额几个亿,占GREE电器销量的10%以上,此时已囤积了大批空调,正悄悄低价倾销。 100万元进的货,他转身80万就敢卖出去,想自己先亏些钱,一举击溃竞争者,独霸一大片市场,然后再与GREE电器讨价还价。这人在业内很有影响,甚至在GREE电器高层也有后台,他的货倾销范围近10个省,最利害的是,他从珠海进的货,运到华东后最后还能再卖回广东。
  对这种不诚信的行为,董明珠察觉后马上对此人停止供货。他自恃是GREE电器的最大客户,且与企业高层某领导关系非同一般,于是大大咧咧找上门来收拾董明珠,扬言“有她无我”。
  董明珠则宁肯被撤职,也不让步。这人一看来硬的不行,便四处求情。朱江洪是出了名的厚道人,禁不住软磨硬泡,也希翼董明珠再给那人一个机会。但董明珠“坚决不与缺乏良心和责任感的人做生意。”
  最终,GREE电器彻底中断了与此人的合作,众多中小经销商大大出了一口恶气,军心得以稳定。为了渡过难关,GREE电器干脆放弃了跌价最利害的1匹分体机,把生产和营销重心向技术含量高,利润也高的柜机、“沉着王”等产品转移。
  事实印证了董明珠的判断,一直是国内“老二”的华宝,降价后销量创出新高,但却巨额亏损,华宝从此退出竞争,归到“老四”科龙旗下。同时,这场大战还断送了包括当时的“窗机大王”——杭州东宝在内的等一大批品牌的前程。
  这些品牌惨败的原因几乎如出一辙:大经销商为争夺地盘、扩大市场份额向厂家索取更高回报,纷纷使出批发价低于出厂价、零售价低于批发价的手段,相互倾轧,价格的一天三变让中小经销商苦不堪言,最终人心涣散。
  华宝一直是董明珠格外尊崇的同行,每次提到它的黯然陨落,她总有不尽的感慨和惋惜。是啊,一个企业消亡的真正原因,往往不是竞争的凶险,而是自己心中失去了最后的信念。
  1996年,不降价的GREE销量增长17%,以97万台的销量超越了春兰成为国内的“老大”,在国家统计局那年的一个调查中,GREE在“全国市场占有率”、“产品质量评价”和“售后服务评价”均位居第一。
  在年终结算时,GREE电器拿出1亿元,奖赏同舟共济的大小经销商。发奖的现场,看着大家欢聚一堂,董明珠当众高声重申GREE电器的主张——
  商业从来都是一个多赢的游戏,任何一个环节没有利益,这个游戏就无法持续玩下去。一个优秀的企业,不仅要对自己负责,还要对消费者负责,对经销商负责,对中国家电行业的健康发展负责。

  GREE商业观(二)

  1997年,GREE电器“区域性销售企业”模式的创立,是董明珠对我国商业模式的一大贡献。
  当时在武汉,GREE电器有4家经销商,本来做GREE都能赚钱,但1997年他们展开了“内斗”,竞相向湖北及周边市场低价倾销。其中两家已经奄奄一息,另外两家也元气大伤,再斗下去4家都只能死路一条。
  怎么办?站在GREE电器的立场,最简单的办法就是另起炉灶,把他们扫地出门。
  董明珠突然闪出一个念头:GREE电器和他们4家联合起来组建销售企业,四家变一家,统一网络,统一价格对外批货,岂不既整合了各自的资源,又避免内斗了吗?
  4家经销商几乎是众口一词:“好啊!董明珠是观音菩萨,救苦救难!”
  1997年11月,GREE电器的第一家销售企业——湖北企业成立了。1998年,湖北企业的销售额超过5亿元,而且没有一台空调外流出湖北,几家企业均取得了丰厚的分红。
  此种模式被GREE电器迅速推向全国,先后在重庆、安徽、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售企业,在这些地区,GREE电器不仅稳定了产品价格,维护了品牌形象,还提高了市场份额。
  2000年,湖北企业看到自己在湖北地盘上如日中天,便背信弃义向GREE电器“叫板”。
  双方的矛盾有两个焦点。一是他们要求在代理GREE的同时还代理其他品牌,对此GREE电器自然不能答应;二是他们凭借对湖北GREE空调的垄断,给小经销商的利润空间太小,自己赚了大钱,小经销商却没钱赚。
  湖北企业对董明珠讲,“小经销商们赚得盆满钵满,都赚得不好意思了”。董明珠本来很高兴,可一打听,才知道小经销商们怨声载道,敢怒不敢言。于是她严令湖北销售企业立即向小经销商奖励销售额的2%作为额外利润,算是给湖北企业的一次改过自新的机会。
  可对方置若罔闻,口中放出豪言:“大不了大家二次创业”,心想自己是GREE成立的第一家销售企业,一直都被当作样板,看你能把我怎样?
  GREE电器切断了与这家企业的业务联系,马上启动了一家自己新注册的企业。离开了GREE,这家企业很快销声匿迹。
  2001年,为了维护小经销商的利益,董明珠接连处理了安徽、广东等8家销售企业,再次把双方拉回到诚信合作的轨道上。
  事实上,董明珠在家电业奋争16年,最引以为荣的,除了让一个积弊重重的国企变得规范外,就是以身体力行和不懈斗争,把诚信经营的观念植入了一大批经销商的心中,一点点地改变着我国的商业环境。
  她说,“生活就是这样,总会有乌云遮日的时候,但也总会有云开雾散的一天。只要你坚持按自己的理想走下去,就一定会有成功的那一刻。”
  在董明珠的理想中,无论“店大欺客”还是“客大欺店”,都不能被容忍。
  2006年8月,GREE电器以优惠的价格向经销商定向增发了相当于总股本15%的
股票,用资本的纽带,把经销商和GREE电器的利益更加紧密地捆绑在了一起。
  目前,GREE电器拥有数千名经销商,近3000家专卖店遍布全国各地。这也为后来轰动一时的“格美大战”埋下了伏笔。

  “格美大战”

  2004年2月21日,成都国美电器为了在空调销售旺季到来前抢先机,未经GREE电器同意,擅自将GREE一款零售价为1680元的挂机降为1000元,3650元的柜机降为2650元。
  这时,董明珠正准备到北京参加“两会”,她马上电告四川GREE销售企业经理,要求国美“马上终止低价销售行为,并向GREE道歉”。国美倒是道歉了,但很快就发出紧急通知,要求各分企业把GREE空调“扫地出门”。
  那段时间,董明珠感到自己几乎被“孤立”了,每个人都善意地提醒她:“现在大家都讨好国美和苏宁等大卖场还来不及,GREE得罪他们太危险。”
  董明珠的回答则更干脆,“如果跟国美等大卖场大面积合作,很多企业会死得更快。”
  事实上,GREE与国美的冲突,已经超越了两家企业的利益之争,而是两种商业理念的冲突。对大卖场而言,追求的“最低的价格、最快的速度、最大的销量”,这种思路本无可厚非,但企业如果一味迎合,就很危险。
  一个典型的例子是,当时不少空调企业为了配合大卖场制造噱头,竟然相继推出了售价七八百元的所谓“特价空调”。
  七八百元的价格,让GREE怎么算也算不明白,一台空调光压缩机就是几百元,安装费也要100多元。空调是靠规模生存的行业,每年产量几百万台的GREE还扛不住这个价格,何况那些产量只有几十万台的小企业。这如果不是通过偷工减料来糊弄消费者又是什么?
  其实,“格美大战”的焦点,恰恰就在于制造商和零售商谁该拥有“定价权”。在董明珠看来,如果厂家在价格上听命于商家的安排,那么就只能因陋就简,在粗制滥造中疲于奔命。制造商没有合理的利润,无法持续进行研发投入,长此以往,中国制造将被牢牢锁死在劣质低价中而不得救赎。
  这种观点,当时在业内同行听来完全是杞人忧天。那两年,中国的家电企业正在“术业有专攻”的精神引导下,专注于制造,把销售几乎毫无保留地交给了国美和苏宁等大卖场,大幅削减自己的渠道投入和经销商队伍。甩掉巨大的营销成本后,那一年的家电厂商们的财务报表确实好看了不少。
  转型的“后果”很快显现出来。迅猛扩张的“国美们”开始转而“挟渠道以令厂商”,利润成倍增长,而制造商却都发现自己两手空空。
  从2006年开始,顿感不妙的各制造商又开始“渠道复辟”,海尔、TCL、美的和志高等纷纷加大了自有渠道的投资力度,而且有几家企业采取的,正是与经销商合资成立区域销售企业的“GREE模式”。
  2006年9月,国内一家电业巨擘在重庆参加一个论坛时由衷感言:“国内家电大连锁商近年来表现出强大的吞吐能力,由于其销量非常大,国内家电制造企业往往要满足大连锁商的要求,离企业最本质的东西——顾客的需求却越来越远。”
  ——董明珠当初的判断,被如此精准地一一应验。
  是什么给了董明珠一次次先知先觉般的判断?在大家看来,这一切都源于她那最质朴、最简单的信仰和理念。
  然而,越是简单和质朴的东西,越需要付出百倍的努力去捍卫它;把一种纯粹的信念贯穿于生活和事业中,往往需要付出并不简单的代价。
  大家经历的商业时代正从躁动和喧嚣中返璞归真,在走向规范、成熟和理性的过程中,总有一些东西需要人去忍受和担当。而这些人,无疑是被这个时代所选中。
  他们以自己的付出和坚守,为这个时代提供了燃料。
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参与多项标准制定,GREE在国际舞台发出“中国声音”
2018-08-16
《让世界爱上中国造》奏响世界机器人大会 “中国造”机器人惊艳全场
2018-08-16
GREE电器两院士工作站揭牌 为中国造注入强“新”剂
2018-08-09
GREE入选国家节能标准化示范创建项目名单 树立行业绿色标杆
2018-08-08
网购最受欢迎的电器品牌出炉 GREE凭六项大奖成 “大赢家”
2018-08-08
珠海凌达获国家级认可,打造可靠 “强心”让世界爱上中国造
2018-08-08
GREE继续领跑中央空调市场 领先优势再扩大
2018-08-08
中标过万台!GREE成广州政采“香饽饽”
2018-08-08
GREE获批国家级消费品标准化示范基地试点,助推行业建立标准化体系
2018-08-08
中标非洲内马铁路 GREE“中国造”线牵“中国梦”与“非洲梦”
2018-08-08
GREE:用绿色制造 制造绿色
2018-07-19
日本媒体发布全球家用空调市场份额调查 GREE位居榜首
2018-07-19
南京“新会客厅”迎来GREE“超级工程之选”
2018-07-13
2018年上半年发明专利授权量排名发布 GREE成唯一进入前十名的家电企业
2018-07-13
董明珠获 “管理科学奖” 成家电行业唯一入选企业家
2018-07-13
回归廿一载 GREE与香港“冷暖相伴”
2018-06-30
“官旗”粉丝破200万 GREE稳居京东家电TOP1
2018-06-30
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